中国很多企业之所以难以实现规范化、制度化的管理，很多时候，跟蒋介石这种喜欢被人前呼后拥，一切围着自己转相似。一个经销商出身而做大的快消品企业，一年当中都要有一到二个营销总监粉墨登场，但这些营销高层大都是自己辞职或者离职的，为什么呢？没法开展工作。一方面，这家企业的董事长也想通过引入职业经理人，帮助自己管理企业，可另一方面，他总是放心不下自己亲手一步步做大的企业，总是在营销总监开展工作时予以干涉，甚至私自召集大区经理开会，导致营销总监的权威难以树立，很多方案执行不下去，最后不得不选择离开，企业陷入了一种难以自拔的恶性循环的怪圈。

　　其实，本土很多企业都存在这种情况，但真正能够有一个清醒认识的，少之甚少。也许是当局者迷，也许是“云深不知处”，也许本身就不想清醒。而真正的管理是需要流程、需要层级的，一团糟注定做不好管理。

　　管理僵化：“办公室管理”。蒋介石的管理，基本上是“办公室管理”，更多的，是“道听途说”。就拿对战况这个“市场信息”的了解来说吧，蒋及其下属往往是在会议室里听报告，甚至听下属“花言巧语”，或者是听官方“中央社”的虚假新闻，这种做法，注定对信息的了解是片面的，是“蜻蜓点水“式的，这种不全面、缺乏真实的信息，奠定了决策失误的基础。所以，蒋介石往往是最后一个知道真实消息，尤其是坏消息的人。

　　很多企业家也是如此。在企业创业初期，他们往往能够深扎到市场上去，了解顾客，了解竞品，与经销商达成一片，但当企业做到一定规模后，企业大了，事情多了，老板们往往也该“闭门造车”了。他们不再下市场，他们采取的是通过汇报、会议、管理报表等，来对市场进行判断，其实，他们不知，这些经过多层过滤，而又加上个人色彩的信息，对企业并没有多大的借鉴价值。比如，一些企业之所以推广新产品屡屡失败，很多是跟对市场关注过少，信息不充分、不完全、研究不深入造成的。

　　成功的案例也有。娃哈哈这个本土著名的企业，为何能够一直保持高速增长，其实，究其原因，是娃哈哈掌门人宗庆后一年200多天都在市场一线，采取了走动式管理，而摈弃了很多企业领导的“办公室管理”，这种做法，让宗庆后虽然集权，但决策失误却很少。

　　管理瓶颈：一个人的管理。蒋介石是很敬业的，他的敬业甚至让他心力交瘁，以致在辽沈战役中“呕血”，但这种结果又能怪得了谁呢？在三大战役中，蒋介石基本上扮演了一个“救火者”的角色，曾有这样一个情景，在蒋介石再次亲临沈阳督战时，卫立煌一语双关地说了一句：“半个月之内，您两次亲临沈阳”。言语中不乏不满。

　　这种一个人管很多人，而不是团队在管理时，对当事人来讲，肯定是很累的。一些企业老总不也是如此吗。他们越级指挥，无视甚至鼓励越级上报，结果团队都围着老总转，形成了一个人管理一片人的搞笑局面。

　　而在大决战当中，反观解放军总部毛泽东、周恩来、刘少奇他们，不论是在陕北根据地，抑或是河北西柏坡，他们能够悠闲地听京剧，闲庭信步，原因是他们打造出一支优秀的管理团队，借助他们的力量，同样达到了自己的目的。

　　中国的企业老总们也应该着力打造一支管理团队。小成功可以靠个人，大成功一定靠团队。仅仅靠一个人去做管理，企业永远是做不大的。企业家应该洞悉管理的要义，什么是管理，管理就是通过别人的工作，来达到自己的目的。管理者不是一线“救火者”，而是决策者，要围绕效益最大化，制定正确的企业战略，尤其是营销战略，而不是去做“一叶障目，不见泰山”的琐碎小事，从而给下属推卸责任找到借口。

　　管理诟病：抓大不放小。国民党集团也做战略的，但蒋介石做战略，不仅大的方面也做，比如，解放战争时期的稳东北，固华北，剿西北等，而且，令人难以置信的是最高层也做战术，甚至在辽沈战役中沈阳高级军事会议上，蒋介石连“出沈阳向西打，已经指令华北调精锐部队在葫芦岛登陆，向东攻击，东西夹击”这样的战术都给规划好了，以致给下属左右腾挪的空间非常狭小，这其实就是一种抓大不放小的行为。