唐太宗贞观年间，长安城西的一个磨坊里，有一匹马和一头驴，它们是好朋友。马在外面拉东西，驴在屋里推磨。贞观三年，这匹马被玄奘大师选中，出发经西域前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安。它重回磨坊会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山岭、凌峰的冰雪、大海的波澜……那些神话般的境界让驴子听了大为惊叹：“你有多么丰富的见闻啊！那么遥远的道路，我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距离大体相等，当我向西域前进的时候，你一步也没有停止过，不同的是我和玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前进，所以我们打开了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一生就围着磨盘打转，所以永远也走不出这个狭隘的天地。”

这则故事给了我们积极有益的启迪：在日常生活中，如果我们面对自己正在走的路，没有明确的方向和目标，那只有两个结果：一是原地转圈；二是瞎猫乱撞。对于一个单位、一个企业也是如此。小而言之，工作要有计划，大而言之，发展要有愿景和战略规划。许多企业由于受到其自身发展的历史和基础的制约，从来就没有制定过战略，有的连计划都没有，就靠老板对市场的经验和理解做决策，企业从小做大。这类企业存在着共同问题：在整个企业的管理体系中，战略管理被忽视，目标管理处于形式。在管理学上，把这种以企业领导人个人的感觉来引导企业发展的方式称为机会导向型。

机会导向型的发展完全受机会的驱动，有什么机会做什么业务，不是根据外部市场环境、竞争对手、行业现状和前景、自身核心能力和条件来决定是否进入某一行业或拓展某项业务。这类企业共同的特点是：什么赚钱做什么，赚一笔是一笔。做什么项目，进入哪一个领域是不做任何论证的，也不作调查，老板拍板就OK。

正因为如此，企业从上到下都没有长远目标，员工也没成就感和事业心。而另一种与此相反的类型是战略导向型。它是以战略目标为企业的发展方向，不受眼前赚钱机会的诱惑。在进入某一行业或某项业务之前，对这个行业和业务进行了透彻的研究，对市场的现状和前景作了准确的评价，对自身能力和约束条件进行了有条理的分析，对新业务与现有主营业务间的协同效应作了充分的论证，在此基础上作出理性的和最优的选择。

客观地讲，企业在初创时期是要靠捕捉市场机会，形成自己的竞争力，占领市尝扩大业务。当企业有了一定的业务基础和一定数量的赢利之后，就出现两种分化：一种是按照过去的惯性思维，捕捉机会，大胆投资。但我们一定要明白，这不是战略投资，也不是长远发展的最佳选择。这种机会导向型的投资方式失败的概率极大。另一种选择是不断巩固和延伸已经形成了一定基础的核心业务的竞争能力。特别是在主营业务发展减速时，也不能轻易地进行主营业务转型，而是要认真分析影响主营业务下降的因素。此时可以反思如下问题：一是外部环境是否发生了巨大的变化；二是竞争者是否有了新的优势；三是自身对主业的投入是否充足；四是自身的组织架构和运营体系是否适应业务的发展，是否及时作了调整；五是市场的自然增长是否放慢或已达到了饱和。分析清楚这些因素后，才可决定是否进行主营业务的转型和新业务的拓展。总之，企业对自己的战略目标要有坚持到底的精神，对自己熟悉的业务，不能轻易放弃。因为任何一个行业都有高峰与低谷，如果起步时就确定了目标，就应当坚定不移地走下去，最美的风光就在风雨后。

愿景是彼岸的希望之光，战略规划是引导企业不断提升自身优势，快速驶向彼岸的导航器，而计划则是航船的行程安排和时间表。以战略为导向并通过绩效管理，把战略落到实处，企业才能健康持续地发展。

物理学家阿尔里斯告诉我们太阳和激光的秘密：太阳是一种以数亿千瓦来计量的强能源，由于其普照大地而很容易被遮蔽；而激光是以几瓦来计量的弱能源，当集中于一束连续的光柱中，可以达到无坚不摧的效果。

正确的企业战略加上切实可行的目标和计划就是无坚不摧的激光。

天上的苍鹰，不如手中的麻雀。巨额的应收账款，不如稳定的现金流量。资金链断裂是企业经营的最大风险。

老鹰与麻雀

我们都知道，企业是一个赢利组织，企业的天职就是创造财富，赚取利润，谋求发展。不赚钱的企业只能是浪费资源、制造失业、生产泪水。因此，利润最大化是企业的第一目标，是持续经营、扩张发展、基业长青的基石。但是，一个企业是不是真正“体格健壮”，利润仅仅是关键指标中的一项。

君不见，有的企业销售做得红红火火，利润指标也相当可观，可一不留神竟然关门大吉了。造成这种结果的主要原因是现金流量出了问题。现金是企业的“血液”，“血液”供应不上，企业“肌肉”再发达，“五脏六腑”再健康，其生命照样难以为继。企业的经销方式分为现款现货和赊销。但从财务角度讲，销售一旦实现，按照权责发生制原则，哪怕全是应收账款，经营的利润仍然反映在损益表上。如果市场人员不重视回款，如果经营者不高度关注现金流量表，而只去欣赏销售和利润指标的可爱数字，那企业就可能掉进铺满鲜花的陷阱。

作为市场人员和经营管理者，应对销售指标、利润指标、货款回笼指标有理性的认识：企业的销售上不去，企业的发展就成了一句空话；企业销售不能赚钱甚至亏损，那是在“卖祖宗的宅基地”；销售出去了，钱收不回来，那是把企业推向关门的绝壁。我们在努力工作的同时，必须有全局观念，必须有风险意识，不能盲目瞎干，制造风险和危机。在销售、利润、回款三个指标中，回款成为潜伏在林中的睡狮，如果没有完善的制度和强有力的措施，危险性非常大。凡是优秀的企业，对应收账款的风险控制都有很多成功的经验。概括起来讲就是，抓住三个环节，化解经营风险：①事前控制——强化客户资信管理。客户既是企业的财富来源，也是企业的风险来源。因此，在交易之前对客户信用信息的收集和评估，具有非常重要的作用。尤其是销售高速增长的时候，更要把握住风险。风险控制不住，宁肯把速度降下来，头脑绝不能发热。②事中控制——严格执行赊销业务管理制度。企业在交易过程中产生的信用风险，大多是销售管理上缺少规范和控制造成的。因此，对客户的赊销额度和期限的控制一点也不能放松。同时，企业必须建立与客户直接的信用关系，实施直接管理，改变单纯依赖销售人员“间接管理”的状况。③事后控制——完善应收账款监控制度。要形成系统和科学的制度化管理，通过对应收账款总量控制、账龄监控与货款回收管理等把应收账款的风险降到最低。

有一句谚语：天上的苍鹰，不如手中的麻雀。苍鹰翱翔于天空之中，可能落到你手中成为一顿美餐；麻雀握在你手中，食之不足以果腹。但是，苍鹰是我们控制之外的或有资产，可能得到也可能得不到，而麻雀是在掌握之中的实有资产，虽然不足以果腹，但可以维持你的生命。企业经营要扎扎实实，尽量减少不确定性，放弃华而不实的赊销，把握实实在在的利润，这样才能把经营的主动权掌握在自己手中，规避“断炊”造成的生存隐患。

春的播种缘于秋的企盼。着眼于未来，谋划于现在——用逆推法制订计划是一个值得推广的经验。

（责任编辑：笑傲江湖）