其一，是要建立企业的标准工时制度。也就是对企业所有的工位都要逐渐建立标准的工时，即一个小时应该完成多少生产任务。标准工时的建立，不是一成不变的，尤其对于一些新的产品，会有一个逐渐提高的过程。前面所说的隐瞒生产能力的情况之所以能够存在，正是因为车间对上面隐瞒了真相，尽管逐渐熟练之后能力已经大大提高，却始终停留在最初的生产能力核定标准上。所以企业相隔一段时间，必须对所有工位的标准工时进行一次核实确认。
　　
　　顺便说一句，标准工时不只是为生产能力的管理服务，也是核算生产成本的主要依据之一。
　　
　　其二，是要对车间怎样提高生产能力进行确认。比如说，某个车间报告说经过全体人员的辛勤努力，今年提高了生产能力百分比十。那么你一定要让车间详细写出究竟经过了怎样的努力，比如说具体采取了怎样的措施，改善了原来怎样的不足才提高了生产能力，不能只看统计报表的数字。然后你只要分析一下通过这些措施和改善是否可能提高生产能力，就不难判断他说的是真话还是假话了。
　　
　　这个方法不仅适合检验成绩，也适合检验各种计划。比如说某个部门提出今年要提高产值百分之三十的计划，你先不要高兴，还要看看他是否可以拿出具体的努力方案，是否有可行性？其方案具体到什么程度？参考前面所说的“2H5W”即可。如果2H5W都落实到了实处，基本上是可行的，否则，就要打个问号。
　　
　　所以，我们要坚持以说到做不到为耻的原则，但是也不要因此而扼杀了我们锐意进取的意志。有的时候，适当的高目标，反而可以激发我们的潜力。

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