私下里和企业朋友聊天时，我常常“怂恿”他们多学习传统文化。中国历史文化中能直接被现代商业照搬的东西很少，你很难用它来解决企业经营中的具体问题。但是，中国的传统历史文化和现代企业管理有很多相通之处，它可以给企业一种精神、思想，一种“悟”。

 

 

接班人的问题，也有人称之为“企业继任计划”，是很多现代中国企业家头疼的问题，但是，如果你熟读《三国演义》和清史，你就可以从诸葛亮和曾国藩身上受到启发。对这段历史，我们不妨戏说一番。

 

诸葛亮和曾国藩都是做到ＣＥＯ级的职业经理人，他们的董事长是当朝的皇帝。

 

诸葛亮堪称老板眼中ＣＥＯ之典范，在创业元老关羽失陷荆州市场、董事长刘备决战败走白帝城后，他不仅没趁此机会进行ＭＢＯ，扩张管理股的比例去控制董事会，相反，他在蜀汉复兴无望的大势下，硬是“知其不可为而为之”，在市场上形成与魏、吴并列的格局。

 

曾国藩在“大清公司”中绝对属于实力派总裁，他智勇双全，不仅属扭亏高手，也是管理变革中的倡导者和实践者，“大清公司”几乎瘫痪的军队制度、政治制度、地方制度、税收制度都被他盘活。他也因此成为大清公司以文人而封侯的第一人，名为“一等勇毅侯”。

 

如果有人举办评选中国历史上“十大杰出ＣＥＯ”，诸葛亮和曾国藩应该榜上有名，在评选的各项指标中，诸葛亮在忠诚度、公平性、影响力单项排名第一。惟独在接班人计划指标中，曾国藩的得分要远高于诸葛亮。为什么呢？

 

 

诸葛亮的接班人计划最早主要体现在《前出师表》中，事实上，计划中多数人都按诸葛亮所设计的职业生涯规划在蜀汉公司中担任了高管，其中就有受诸葛亮器重的接班人蒋琬、费 和姜维，但不幸的是，这三个人都没完成从主管到ＣＥＯ的转变。

 

诸葛亮选人之败，主要败在其择人标准之误。我们可以看到蒋琬、费 和姜维都行事谨慎，而这正是诸葛亮本人最突出的特点，三人因此深受诸葛关注。但遗憾的是，谨慎这一特性，放在诸葛亮身上是优点，放在蒋、费、姜三人身上就不同了。因为诸葛先生还有出色的前瞻力和洞察力，战略上和方向上的事诸葛不会出问题，谨慎使得诸葛能在执行力上工作做得更细致。蒋、费、姜三人，尽管他们能贯彻执行诸葛生前所制定的战略，但由于三人都缺少作为ＣＥＯ所需要的前瞻力和洞察力，三人在与魏、吴竞争中，面对市场环境的急剧变化，却不能敏锐地预料并领导公司变革以适应市场需要。

 

诸葛亮接班人计划的另一个败笔是，缺少对接班人大胆的、有针对性的培养。诸葛先生一生事无巨细，都是一把手亲自抓，这就造成一个弊端，接班人在正式上岗前缺少独立锻炼的机会。

 

曾国藩培养接班人的标准是：发现优秀人才，用人所长加以重点长期培养。因势顺导，四处开花。

 

左宗棠这个人不懂礼貌，见谁损谁。也不知天高地厚，与人写信，不署自家姓名，只署“小亮”，自作多情的以为自己是诸葛亮。但曾国藩看中了左宗棠的才气，有意纳入接班人体系，使左宗棠有机会发展，在浙江、福建从平头百姓做到了闽浙总督。

 

李鸿章最初是曾府里的幕僚，可曾国藩发现了李鸿章所具有的超常洞察力，于是将其纳入重点培养对象。在重大事情上，曾国藩常常找李鸿章过来出谋划策对其进行有意训练。正是曾国藩竭尽心思的发现、培养，李鸿章才有机会走到大清公司神秘的高层管理岗位。

 

茅忠群，方太集团的接班人，是“卓越领导人”课程的参加者之一，他听了曾国藩和诸葛亮的故事之后，很受启发。其实，他的这种感受，是很多现代企业家重读传统典籍时的典型体会。中国优秀文化有它的体验性，作为实践经验丰富的企业家，学习ＭＢＡ、ＥＭＢＡ之余，也不妨涉猎一下传统历史文化。这也是为什么有那么多企业家熟读《资治通鉴》、《论语》。当你能够用实践和亲身经历去体验、去“悟”，一定会受益匪浅。

 

（责任编辑：笑傲江湖）