以己之长击彼之短

　　上述故事说的是“错位的逻辑”，经济学上叫“错位竞争”，就是找准自己的优势，去与别人竞争，后发制人。

　　企业目标市场竞争战略，基本形式有两种：一是正位竞争；二是错位竞争。

　　所谓正位竞争，就是企业在经过调查研究并已达到知己知彼的条件下，同自己实力地位相当的企业进行正面争夺目标市场的竞争。百事可乐与可口可乐之间的势均力敌式的目标市场争夺就属此类。这种正位竞争的形式常在实力雄厚的企业之间展开，可称之为强者对强者面对面的竞争。

　　所谓错位竞争，是企业错开对手的锋芒，以己之长击彼之短而确立相对优势竞争地位的一种战略。

　　飞亚“逆转”取胜

　　错位竞争战略，用于企业目标市场竞争中，完全符合产品流向的规律性。国内外许多企业的经验表明，错位竞争战略用得得当，不仅可以“顺推”得势，而且可以“逆转”取胜。

　　四川飞亚食品公司，原先只是一个山沟中的小厂。在全国味精市场基本饱和的情况下，飞亚味精目标市场的覆盖面和占有率仍较为可观。其“诀窍”就在于飞亚在市场调查和细分市场时已发现，全国高、中层次的味精市场已饱和，但不少低层次市场，尤其是山区，还是未开垦的“处女地”。特别是山区居民进城卖掉一些鸡蛋、土产，买几角钱味精回去增加菜肴口味的要求还是不小的。于是，该公司就避开“正位”而采取“错位”市场竞争战略，用建立山区销售渠道和一角一包的小包装等策略，以不起眼的低层次市场为主要目标，开拓、占领了不少山区味精目标市场，为企业赢得了经济效益和社会效益。

　　薇姿独辟蹊径

　　把化妆品卖到药房，是薇姿的成功首创。薇姿1998年7月它进入中国市场时，面对的是一个已经饱和的化妆品市场，且呈“三国鼎立”之势——洋品牌、合资品牌、国产品牌三分天下。薇姿要想在这些化妆品中脱颖而出，必须让中国的消费者感觉到自己的与众不同。大品牌大多数聚集在百货商店“拼杀”，其竞争激烈程度可见一斑，薇姿必须另辟蹊径。

　　薇姿树立的正是一个给肌肤带来健康的品牌，它的市场定位在中高档，目标消费者是那些理性的、容易接受新事物、注重品牌带来健康的同时又不太在意价格的女性。

　　薇姿所做的市场调查表明，大多数女性并不是很了解药店的作用，只是在有病的时候才会想到找药店。同时，也正是因为如此，药店给大多数人的感觉是专业、安全。薇姿的定位与药店的专业形象不谋而合，事实上，在药店做销售反而给消费者一个更加专业的健康形象，而这种建立在消费者心中的形象是做任何宣传都达不到的效果。

　　于是，薇姿将其在世界各地坚守的药房营销战术“植”入中国，以药房为主要渠道，避开与其他国际大品牌的正面冲突，从而减少市场压力与经营风险。此举开创中国药房销售的先河，也因此在中国消费者心目中占据了“健康营销”的第一位置，而且建立了自己专业护肤的品牌形象。

　　薇姿的药房营销模式大获全胜。2年后，已入主了北京、上海、广州、深圳、南京、昆明、成都、重庆、武汉等十几个大中城市，目前已发展到三百多家大型药房，统一以薇姿护肤专柜进行销售。尽管法国欧莱雅对每一个新品牌的产品投资计划都是在５年左右，而薇姿在中国的成功大大缩短了这个时间。

　　薇姿独进药房，这本身就相当吸引消费关注，再结合其高质量的专业服务，自然会更加赢得消费者好感，从而产生购买冲动。消费者也相当于找到了医学专业护肤品牌，自然偏好有加。

　　化妆品的销售寻找出更多的渠道。只要概念功能是互补的，而不是替代的，目标顾客群是共同点，就可以采取这种方式。比如，可以在成人用品商店里销售化妆品，一是因为目标顾客群有交叉，另外也可充分利用商店的空间，从而节省销售成本。高档服装的销售有一个新点子，在一些专卖鲍鱼的高档酒楼，聘请一些退役的模特为服务员，她们身着高档服装，上菜的过程其实也是一个服装展示的过程，同时，在酒楼的四周墙上挂出高档服装。这种销售方式绝对好过在一般商场，因为吃鲍鱼的消费者和买高档服装的消费者一致，另外也最大限度地利用了店面空间，使饮食和服装有机结合。