某些企业，为了摆脱对经销商的依赖；采用了由公司直接招聘业务人员，负责市场的拓展和终端的维护。淡化经销商的功能。把经销商局限于货物中转以及产品配送的层面上。这固然能加强企业对渠道的控制力。但随着销售队伍的扩大，销售管理线也被拉长。销售费用也会急剧提高。加重了企业的负担。经销商的功能被减低，会丧失了销售热情。反而会让其投入更多的精力去销售其他产品。

釜底抽薪之招，就是企业利用销售政策的调控；最大幅度地把经销商的流动资金吸纳到企业中来。销售商对公司产品投入越多，势必关注力就越高。同时让经销商无力经营其他公司的产品。以控制经销商的流动资金来控制经销商。

釜底抽薪之招的运用手段一般有两种。一是保证金制度。经销商为获得某一区域市场的独家代理权，需交纳一定数额的保证金，企业支付高于银行二倍以上的利息。二是周转金制度。经销商需在每月底，在企业帐户上存入下月计划要货的全部金额。企业按实际金额发货，并支付1—2%的利息。

釜底抽薪之招一般为成熟企业所运用。前提是企业建立了良好的信誉，产品以被市场所认可，有较高稳定的销售量和广阔的发展前景。如新企业新产品上市，贸然运用此招，就有融资和欺诈之嫌。

第七式：十面埋伏

“十面埋伏”之式，就是企业的渠道多元化和扁平化。随着市场竞争的加剧，最初的“独家代理”大户式的渠道模式已不适合当前的市场现状，尤其是随着大卖场，大连锁的发展，零售环节可以跳过批发商，直接向厂家大批量采购。这已成为许多大中型城市的主要经营模式。企业面对市场局势的变化，实行渠道多元化势在必行。

企业在局部中心市场成立分公司或办事处机构。对渠道实行条状分割。把部分大型卖场，大型超市和专业连锁店从经销商渠道之中分离出来。由企业直接经营。企业多方位出击，减少了中间环节，提升了产品的核心竞争力。企业对终端对口管理，增强了对渠道的控制力。这就“十面埋伏”之式的第一着力点。

企业出于市场竞争和控制的需要，对渠道扁平化管理。具体来说：就是企业缩短经销商经营的区域范围。把原二三级市场的二批商升格为一级经销商。或者企业自建渠道，采用专卖店，销售公司等形式负责对终端的直接操作。通过缩短渠道层次，来减少利润分割，来确保企业的竞争优势。

化整为零，渠道下沉是“十面埋伏”第二着力点。运用此招需掌握火候。一是产品处于成熟期，已有一定的品牌知名度和市场影响力。渠道分割和渠道下沉势必会影响到原经销商的利益。经销商的变动，不会影响到产品的销售量。二企业有规范的销售管理机制和人员储备。渠道分割和渠道下沉意味着管理线的拉长。规范化的管理和严谨的操作流程，是成败之关键。

第八式：战略联盟

渠道关系是影响和决定渠道模式和结构的重要变量。传统的渠道模式一般为产与销职能分工和利润分摊。部分渠道成员为了自身的利益，透支市场资源，随意变更销售政策。损害了厂方与其他渠道成员的利益。也严重影响了渠道的持久性和稳定性。

企业与渠道成员之间存在着长远利益与短期利益，社会利益和经济效益之间的矛盾。为化解这些矛盾，最有效的办法就是企业与渠道成员之间建立利益共同体。具体做法是：企业吸纳渠道成员参股，或者企业把对渠道成员的年终返利转换成股金。渠道成员成为企业的股东，参与企业的共同经营。企业按经营业绩每年定期给渠道成员分红。企业与渠道成员之间的合作伙伴关系转变为利益共享的股东关系。以此来实现双赢和建立企业与渠道成员之间，渠道成员相互之间的和谐局面。

战略联盟的根本是以利益为基点，让渠道成员对企业参股的形式，建立经济共同体。先期条件是：企业具备雄厚的经济实力和良好的信誉，产品有广阔的市场前景以及渠道成员对企业建立起的信心。

战略联盟的关键点是让渠道成员参与企业的经营。参与企业的重要决策。让渠道成员确实感觉到自己是企业的一分子。关注企业的发展。企业对渠道成员的年终分红应占其经营利润的50%以上。

“竞争联盟”是市场竞争的最高境界。战略联盟还包含企业与企业间的联盟。双方利益互补，相互扶持。发挥各自的优势，共同扩展市场。战略联盟的着眼点在于共同培育市场，扩大消费群体，实现利益最大化；加强渠道的稳固性。

（责任编辑：天下）