价值取舍：主要回答的问题是“怎样选择最有利？”。事物的价值是体现在多方面的，常常是正价值（利）和负价值（弊）相互搀杂，此价值与彼价值相对立，因此须建立价值评估体系，综合权衡利弊得失。要考虑目标、手段、环境、时机、背景等因素。《墨子。大取》中说“断指以存腕，利之中取大，害之中取小也。害之中取小也，非取害也，取利也，其所取者，人之所执也。”由此可见，价值取舍很多时候并不像“舍鱼而取熊掌”那么简单。1978年 美国制药行业的领先者默克公司的一名科学家威廉。坎贝尔发现一种针对动物体内寄生虫的药物，提出了应用于非洲河盲症[2]的建议。实验室主任罗伊。瓦格罗斯（专门负责合理使用投资人财产的执行官）陷入了两难境地：假如同意坎贝尔的要求，意味着他代表默克公司和其他股东承诺开发一种无商业价值的产品（因为患者绝大多数是非洲的穷人，基本上无购买力）；如果否决其建议，就会使一项能为上千万受病痛之苦的穷人解除痛苦的药物开发计划受挫。而在制药行业，每一项新药都要花费很多的钱和时间，当时判断大约要2亿美元和12年时间。如果从经济的角度看，开发这个新药肯定无利可图。可是一旦阻止，就会违背公司一贯倡导的宗旨“健康重于财富”。最后，瓦格罗斯在这两项冲突中选择了后者，顶住来自公司各方面的压力，历时10年，在87年，终于开发出了这种新药“麦可赞”。不出所料，其销量几乎为零。此时已升任公司总裁的瓦格罗斯决定向那些买不起药的非洲穷人免费发放“麦可赞”，到97年，默克公司在这个药上的损失已达2亿美元之多。对此，瓦格罗斯的看法是：公司章程中“默克公司的使命是为社会提供高质量的产品和服务”还有“为投资人提供高的投资回报率”，但后者只有在前一条得以实现的基础上才能实现，“我们渴望实现利润”宣言中提到，但利润必须“来自于顾客对我们工作的满意和我们对人类的贡献”。虽然有大量怀疑的声音质疑这些东西只是停留在口头上而非现实，但这确是事实。像这样的事，默克并不是第一次做。肺结核在二战后曾一度肆虐日本，连年的战乱使大多数人无力购买链霉素，这是默克公司对付肺结核的一种药，最终默克决定向日本人民大量捐赠。处在困难时期的日本人民牢牢记住了这一慷慨之举，83年默克公司寻求开拓日本市场时，日本政府打破惯例，批准默克收购日本第十大制药公司50.02%的股份，而今它已是日本最大的美国制药公司。“只要认准了长期利益的道路，暂时的损失也是值得的”，当默克公司的管理者怀着这样的信念做取舍时，发现这些行动在潜移默化中能创造一种积极向上的文化，树立企业形象，建立良好的声誉，这些收益能大大弥补收益的短期下降。

在评估一项活动的价值准备做取舍时，除了价值的大小、伦理因素外，还应考虑到其“后效应”，即行动后所带来的其它影响。在追求价值时，有时会派生出一些不需要的东西，出现负效益、负价值，如治病吃药时的副作用。此时，考虑防止这些负价值的出现，或变负价值为正价值，就是我们需要注意的“第二价值”。像默克这样“失之东篱、收之桑榆”的结果当然是理想的，但还有许多“因小失大”的事例提醒着我们不能掉以轻心。

价值冲突是广泛存在的，除了象默克公司这样的内部冲突外，人们还遇到了诸如过分追求经济利益而导致能源过度消耗，自然环境急剧恶化之类的外部冲突，并为解决此类问题做了大量的努力。通过对冲突的总结和思考后发现：人类只有遵循“和谐”这样的价值逻辑，才是解决冲突，实现目标的合理方式。一代围棋宗师吴清源曾说“与其说围棋是竞争和胜负，不如说围棋是和谐”，吴先生通过围棋这种激烈的对抗运动领悟到了“和谐相依，方成棋局”实属不易。和谐是一种有序的平衡状态，表现为相异中的求同、渗透，排斥中的吸引、适应，体现了一种价值取舍中的整体优化之路。“个人与组织，组织与社会，社会与自然的和谐”代表着追求价值的各方力量在价值冲突的博弈中形成的一个“纳什均衡”[3].

价值引导：要解决的问题是“如何在组织范围内使价值实现最大化？”，可考虑从以下几方面入手：

1、要选择影响组织价值的关键性变量予以改进，在有目的、有计划的引导下，使组织成员形成正确的价值取向。

战国时商鞅在秦国变法，针对“强兵”的目标，在秦民中提倡勇于公战而怯于私斗，并制定了相应的法律，“有军功者，各以卒受上爵；为私斗者，各以轻重被刑大小”，并设置了军功的奖励标准。如：斩敌之一颗首级，可换取一级爵位。最低的一级是“公士”，赏田一顷，宅五亩；第十九级就可封侯，即“关内侯”。秦民之尚武精神蔚然成风，秦军变成令六国谈及色变的虎狼之师，秦国因而强大，为统一奠定了基础。

2、价值观的确立：价值观是组织的精神支柱，价值观与价值目标的有机结合可起到使组织力量凝聚、放大的作用，组织及组织成员的行为方式就是价值观的集中体现。美国著名的麦肯锡咨询公司曾对国内的纽科（钢铁）公司、桑托拉斯银行、健身商店和默克公司等四家企业进行了研究，发现公司的价值观念使得员工愿意为公司多出力，这在激烈的竞争中是一项难得的竞争优势，是推动企业更快发展的动力，并在此基础上提出了管理的“7S”模型。默克公司在“麦可赞”上的所作所为也体现了价值观作为基本信念和行为准则的强大力量，其导向和协调功能对于组织的长期发展也具有更大的影响。

3、形成制度保障：从制度层面上设计合理的运行、激励、约束机制，借之传达组织的价值诉求是至关重要的。例如：虽然几乎所有的企业都在谈论客户的重要性，但在美国思科（CISCO）公司的首席执行官约翰。钱伯斯眼里：“让用户满意是思科最重要的事”并不仅仅是一句口号，还体现在方方面面的活动中。在钱斯伯访华期间，他将大部分时间送给了客户，对其它的时间安排却抠得很紧。他的一句名言反映了他的自豪：“你去问一问，哪一家公司的CEO会像我一样把50%的时间交给客户？”。不仅是自己身先士卒，他还通过各种制度使其他员工也遵从这种理念。如：对经理们的绩效考核要与客户满意度挂钩、定期通过合作伙伴问卷形式及互联网方式将客户意见反映上来等等，整个公司形成了重视客户的良好风气，最后甚至公司的战略发展方向也听从客户的指点。如该公司的一次并购的起因便源于其大客户波音公司和福特公司的发言。为了满足这两家客户未来的需求，公司在93年收购了地区网络交换制造商CRESENDO公司。作为回报，从97年到99年，公司市值增加了6倍。这是一个“知”与“行”完美结合的典范。

4、补偿机制：在现实的价值活动中，难免会有出错或对隐性价值需要再认识的现象。对此，应考虑建立补偿机制。一方面可纠正偏差，对涉及被弄错或隐性价值的相关人员进行物质、精神上的补偿，对其价值给予肯定，使其重新树立信心。另一方面，也可向组织内、外重申、沟通自己的价值主张，消除负面影响。如：“曲突徙薪”中，摆酒时“录言曲突者”上座，以及对行医三兄弟中的老大给予名誉、地位、物质上的奖赏，起到亡羊补牢的作用。

从某种意义上讲，人类的活动可以用“交换”二字概括，因此在这些交换活动中，经济学上的价值规律同样起着作用。这就要求交换的各方对价值的认识、理解要大致相近，然而目前我们对许多事物的价值认识还缺乏完整、严密的理论体系和准确的评测方法。很多时候都是凭着感性的模糊认识。艺术成分远浓于科学成分，发挥主观能动性的空间很大。加之价值一般都有动态性的特征，一旦管理者对价值的认识出现偏差时，在管理支点的杠杆上，会有意或无意地放大这些偏差，伤害了组织中的成员，我们每个人几乎都被劣质的价值管理伤害过。一个管理（领导）者最大的贡献，就是明确价值体系，（其中一些新兴的技术分析方法如：价值工程、价值链管理等，也可作为价值管理中的有效参考工具。）并将价值理念具体落实到日常工作中加以推广实践。只有通过长期的培育和坚持，才能使价值理念融入到组织文化中，深植在每一个组织细胞里。

在风光秀丽的瑞士，许多地方都可以看到以没打过仗的将军命名的街道、广场及他们的雕像。对此，一位瑞士军官解释道：“最重要的战斗是防止战争，因为加入其中将使你付出过于高昂的代价。”正是出于这样的认识，瑞士用这样的方式让那些使国家避免战争冲突的将军们得到了自身价值的体现。而在中国，虽然孙子在两千多年前就提出了“不战而屈人之兵，善之善者也”的深刻见解，但由于与之配套的价值补偿机制一直没有建立起来，因此，不靠战功而享受身后留名殊荣的现象极为罕见。这些现象背后所折射出的价值问题难道不更值得我们深思么？

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