3.“做眼”造势，实现犬牙交错的竞争战略地图。

做眼造势，可以说是一件事物两个层面的不同方面。首先是生存的问题，其实是发展问题。下面将分别叙述这一部分的不同意思：

首先是生存下来、活下去的问题。为什么要说生存下来，可以活下去的问题，因为在开放的市场中竞争、发展，首先是立足的问题。只有立足下来，才谈得上下一步的发展。

立足的关键条件在于有利的消费环境和延气、布局这两个关键部分：

a）消费需求多样化、有限的购买力对中小竞争者的现实意义。为什么在于美国这样的全球性市场中，仍有许多中小企业的能够生存下来。那怕是如操作系统、制药行业这类型的规模经济行业，是什么因素影响着这些行业呢？相反，在于许多欠发达国家和地区的许多行业，为一些中小企业反而不能够生存？这是由于消费者需求多样化程度、购买力程度决定的。打个比方，大人力气大，但他一餐饭需要吃两大碗饭；小孩力气小，他一餐饭只需要一小碗。让大人去作小孩该做的事，当然可以做得更好，但是这样的事可能做了，还无法抵消两大碗饭的投入，就得不偿失了。而小孩就不同了，他就可以去做，因为他的投入小。大的企业固然有相应的优势，如丰裕的资金、很大的生产规模等，都它同样有与之相适应的回报需求。而它的这些优势、劣势就决定了它无法在于消费者规模多样化程度、购买力程度超过某一水平的市场中生存，或者说无法体现其优势。所以它只有选择放弃一途，而这恰恰能够成为中小企业生存的缝隙市场。

b）延气、布局，有利于在遇到强大对手时，能够生存下去。前面我们说的是单个的根据地区域经济的生存，现在我们说多个根据地区域经济的总体意义。有没有会遇到强大对手的竞争的问题呢？有、一定会有遇到这样的情况的时候，即使没有也应该早做预防。这里借用了围棋的术语，说的是单独的一手子、一个眼是无法生存的、但是只要连接起来后，就可以互相支援，能够强有力的生存下去。商业竞争中也是这样，任何一方受到竞争攻击、其他各方都过来支援，就可以大大加强其竞争实力，从而战胜对手。

4.犬牙交错的竞争战略地图，也可以是包围与反包围的问题。

在敌强我弱的竞争条件下，从战略上看，竞争对手是强大的，我们是弱小的；但是，从局部战术上，我们却可以人为的造成我强敌弱的局部优势。另外，从整体上看，竞争对手在战略上包围着我们，而在战术上又反过来包围着竞争对手。如毛泽东主席在《抗日战争的战略问题》中描述的那样“从整个抗日战争看来，由于敌之战略进攻和外线作战，我处战略防御和内线作战地位，无疑我是处在敌之战略包围中。这是敌对于我的第一种包围。由于我以数量上优势的兵力，对于从外线分数路向我前进之敌采取战役和战斗的进攻和外线作战的方针，就使各个分进之敌的每一个处于我之包围中。这是我对于敌的第一种包围。再从敌后游击战争的根据地看来，每一孤立的根据地都处于敌之四面或三面包围中，前者例如五台山地区，后者例如晋西北地区。这是敌对于我的第二种包围。但若将各个根据地联系起来看，并将各个游击战争根据地和正规军的战线联系起来看，我又把许多敌人都包围起来”。

a）如何在敌强我弱的战略形势下，局部的造成我强敌弱的态势。面对强大的竞争对手，就要善于使竞争对手实力分散，而便于我方逐个击破。任何强大的企业、机构，其实力都是相对强大的，而不是无限的。这样，只要强大竞争对手的实力分散开来，直接面对我方的实力就有限了，就容易造成我强敌弱的局部优势。

b）集中力量攻其一点，以造成我强敌弱的形势。除了将竞争对手集中的力量分散以外，集中的力量与商业对手在某一限定范围竞争，与能造成我强敌弱的形势。众所周知，航空业是一资本密集的行业，主要的航空公司大都将主要的资源掌握直接手中，一般的公司将很难进入这一行业。许多大型航空公司将各大机场的调度系统、起降权和飞机成本作为行业的进入障碍，限制许多新竞争者的进入。西南航空公司在进入这一行业时，将力量集中于提供高频率、短途、最低价格的点对点航班服务。同时省略了许多服务如膳食等，而节省了成本。最终在这一领域建立了其他航公司难于撼动的优势。

c）包围与反包围的环境。商业竞争时常常面对这样一种情形，强大竞争对手占领了有利的主要商业位置。如大的百货公司占据了城市商业黄金地段，从而包围了消费者。而这时，中小的竞争者却无力与其直接这些位置上进行竞争，但又不能放弃，这时怎么办？这时应该采取包围与反包围的策略。中小竞争者应该在小范围的消费者聚集区展开竞争（比如住宅小区、集贸市场等）。这样，就可以在局部形成相对的优势，这些一个个的局部连接起来，又可以反过来包围城市中心的百货公司。

5.占领两厢，进行“面”对“点、线”的竞争。

当今商业竞争中，大型企业控制市场的方法，最常见的就是占据优势市场份额、占据黄金商业地段、控制渠道和终端等资源。而面对这样的形势，最好的办法就是占据广大的根据地经济环境及次要的商业位置，从更大的“面”上对优势企业进行包围。

“面”对“点、线”的竞争是中小企业竞争者以弱胜强的持久发展战略，其中包含着避实击虚、“面”的推广与扩大，以及转化竞争各方力量对比的艰苦过程。要实现这种推进以转化，就必须直接战争指导中发挥依托根据地经济的优势。

a）利用“面”的回旋余地，对抗大型企业的打击。面对大型竞争对手的打击，最好的方式就是将其带进复杂的消费环境中。在这样的环境中，大型企业失去了在擅长的市场中的各种优势，它只能靠资本、人力资源优势去换取其他优势，这样最终能消耗其实力。反过来，它又无法从这种环境中获取相应的回报，应此十分有力于中小企业生存、并对抗大型企业的打击。

b）发展、转化竞争各方实力对比。根据地的“面”的优势，在单位利润率上，一般不为大型企业所看中。但是，却可为中小企业连续积累利润，这样就可以为企业的发展持续创造动力。中国红塔集团有句著名的广告口号：“山高人为峰”，说的非常真切。企业的高度，其实是由消费者和每一个分部分的积累而累就的，这也是根据地经济的最好写真。

c）分割包围竞争对手。不断发展根据地经济，能够逐个分割竞争对手的优势，以便逐个击破。其实，这里也是上面我们论述的包围与反包围环境。

6.可持续性发展的问题。

在企业发展的过程中，有许多情况需要资金、人才等资源的支持。传统上从风险投资商、银行、朋友和市场引进等渠道来筹措，而如果建立了根据地经济群就无需这样了，你可以调集其他根据地单元的力量作为支援，集中力量于一点。而这一些资源又是不会枯竭的，是可以再生的。比如微软公司在市场竞争上，就常常利用这和优势打击对手。微软利用操作系统的资金、经验优势，来开发办公软件；而在于操作系统、办公软件成熟后，又利用这两者的优势来在浏览器领域打击网景。这种互相支援、互相促进的策略，使微软面对单一区域经济体来说拥有了绝对的优势，使微软在竞争中常常成为胜出者。

（责任编辑：笑傲江湖）