企业迈入成熟期后，生产、销售、内部管理都趋于稳定。领导者可以脱出手来考虑更长远的发展，这时就需要栽培家来提升企业的独立运营能力，要求各单位独立拟订策略，栽培家则负责养成企业的价值观、行为和态度，并以栽培员工成长达到此一目的。

当企业进入衰退期后，销售明显下降，生产能力严重过剩，利润大幅度下降甚至持续亏损。在这种险恶的环境下，企业需要变革型或者策略家。变革型的领导者善于带领企业从逆境中奋起，但与此同时，突围意味着进一步的投入，企业需要冒一定的风险，一旦变革失败，结果就只会更糟。所以此时，还有另一种选择，就是策略家，策略家会重新考虑公司的资源如何更有效利用，另辟蹊径说不定也能东山再起。

度势

度势是指企业必须根据自身所处的地位与形势来选择领导类型。回过头我们看赵王在长平之战后期选择变革型的赵括，其用意本没有错，也符合“审时”后的判断，但由于缺乏“度势”的缘故，错配了赵括，导致了最终的惨败。

对于处于市场进入者地位的企业，情况和初创期的企业类似，需要掌控型和专家型的领导者挂帅厮杀。

对于处于领跑者地位的企业来讲，一方面需要巩固自己的市场地位，稳定当前的大好形势，同时也必须居安思危，培养自身的抗风险、应对竞争等各方面能力。栽培家正是处于这种形势下的企业所需要的。

对于拟退出某一行业的企业，追求的是最低的风险，最小的损失。此时，策略家就能更好的为企业做这方面的谋划。从赵国拟从巨大的战争消耗中抽身而退的战略来看，选择变革型的赵括的确是不可取，当时的蔺相如就曾极力反对，可惜赵廷中有此见识的毕竟只是少数。

企业如何为自己配备适合的统帅

企业会经历初创、成长、成熟、衰退，而市场环境和竞争态势的千变万化也是无可避免。回顾国外那些百年企业的兴衰史，无不伴随着一任任不同类型领导者的更迭。可见，在特定的时期特定的形势下，为企业配备合适领导力类型的统帅是企业持续发展的关键。Intel在36年后首次启用非技术背景的CEO也正说明了这一点。
企业如何为自己配备适合的统帅？其实无外乎两种选择，一是自我救赎，谋求企业领导者的转型；而是外来的和尚好念经，寻求替换者。

自我救赎

中国的企业因为普遍发展时间较短，规模也相对不大。当面对时势变化时，领导者可以选择自我救赎，转型到适合当时企业需要的领导类型。

提到领导者的自我转型，国内当首推万科的王石，从50岁前亲力亲为的掌控型，到50岁后的栽培家，万科的成功证明了王石的成功。还有海尔的张瑞敏，正从企业“工程师”的专家型向着企业“牧师”的栽培家转型。如此不一而足。

企业家的转型是一个漫长而痛苦的过程，毕竟愿意从过去企业由小到大时所建立的辉煌中走出来是一种相当难能可贵的领悟。为什么我们过去取得成功的模式以后就不能取得成功？看似很简单的问题，但很少有企业家敢于这样问自己。好在象王石、柳传志等等这些成功的企业家们已经用行动向其他的企业家给出了答案。

外来的和尚好念经

不可否认的是，江山易改，本性难移，尤其是对于一些新兴产业，往往知识更新的速度是几何级数的，企业在等待它的领导人转型的过程中很可能就已经走向了衰败，这时，为了企业的长远发展，就应该当机立断，更换领导人。

著名的经济型酒店连锁品牌如家，就经历了这样一次换帅。2005年初，原百安居中国总部副总裁孙坚正式接管如家，担任如家CEO一职，原来的CEO季琦退出管理经营团队，但保留其在如家的股权。后来沈南鹏在透露董事会作出这一决议的初衷时表示，如家之所以会作这样的决定，只是因为孙坚更适合如家未来的发展需要。

比起企业家的自我救赎，作这样的决定对于企业来讲会更痛苦一些，除了面对领导更迭本身对企业的阵痛外，给企业错配领导更将会对企业造成重大的伤害，所以在作这样的决定时，企业必须慎之又慎。

（责任编辑：说古论今）