（二） 指导能力的强者

面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于对其工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出其实际操作中的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。

我们知道，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和他们聊天。这样一来，基层员工都认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，管理者都希望听取自己对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。如此，企业的运作流程便可以得到改善，问题可以得到防范和控制，使管理者从“救火员”变为“防火员”。从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把好钢用在刀刃上，让该员工向高绩效员工迈进。

（三） 培养忠诚度和向心力

有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与其所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的这类员工，那么管理者则应该反思一下企业的薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人成长的需要。

在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业。在星巴克的薪酬体系中，30％是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理精神仍然是“关注员工的利益”。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构。这些福利有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等，甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助，这些人性化管理的方式大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。

（四） 淘汰不可救药者

也许此类员工本来就不应该进入到企业中来。如果试用期后被鉴定为此类企业应不予录用；已经录用的也应该立即调动其岗位甚至予以辞退。因为这种员工的工作态度和行为会给其他员工带来不良影响。