激人励人，满足员工需求

内部管理就像下象棋，企业的每个员工都是一枚棋子，有的是车，有的是马，有的是卒，但每个棋子都很关键，缺少任何一枚棋子，这盘棋都会出问题。只有每一个棋子都有要赢的激情，都为赢棋做出自己的努力，这盘棋才会赢。

我们来看这样一个例子。大连国美有一个这样的口号——国美兴亡，我的责任。这是一个有朝气、有激情、好胜、不服输的团队，有这样一个团队，国美一定会赢！现在的家电市场正处在“春秋战国”时期，其实也是一个变革时期，每一个员工都是家电变革时代的参与者，每一个员工都在参与颠覆传统的家电营销模式。

员工对企业的要求无非是两个：个人的发展和个人的收入。其实还可以加上一个——社会荣誉。在颠覆传统的同时，员工所获得的将是与企业同发展的社会荣誉。

国美的管理机制比较完善，他们将任务分解到了每个部门、每个品牌和每个人，而且奖罚的规定也非常明确。在国美，曾经有促销员的月收入超过万元的情况，这在机制不灵活的企业中是难以想象的。

米契尔•拉伯福在其出版的一本小册子《世界上最伟大的管理原则》中认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”

拉伯福说，他所辛辛苦苦得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”

诚然，员工确实会去做受到奖励的事情，但有一个前提，就是这个奖励必须能够让受到奖励的人认可，这样的奖励才能称得上是好的奖励，才可以达到激励员工的目的。如果实行的奖励对于受奖励的人来说并不算作是很有价值的，那么这种奖励显然不可能达到预期的目的。人与人之间的价值取向是存在差异的，同一种激励手段对一部分员工会起到很好的激励效果，但是用于另外一部分员工时效果可能就不会那么明显。另外，心理学研究也表明，如果一个人反复得到相同的奖励，那么这种奖励对他的激励作用将会逐渐减少，这一现象也符合边际效应递减的规律。

具体来说，企业中的员工大致可以分为两种，一种是一线的生产工人，一种是具有较高学历的技术人员和管理人员。企业对这两类员工的激励应该采取差异化的方式。高层次的技术人员和管理人员是企业价值的重要创造者和企业的核心力量，一般来说这些员工在经济收入上都已经达到了一定的水平，因此，如果企业采取的还仅仅是奖金或者增加工资的方式，就很难进一步提高此类员工的工作积极性了。这类员工在基本的物质需求得到满足之后，对内在的精神方面，比如成就感的需求就会更多一些。而且对于这类员工，企业迫切希望能将他们长期留下来为企业服务，因此，对于那些技术人员和管理人员，企业除继续提供高工资外，还应该增加福利待遇，如低租金的公寓，各种福利保险等，同时还应提供培训机会。企业应该及时了解他们的需求，尽量给予满足。除尽量提供优厚的物质待遇外，还应该注重在精神上给予激励，如设置优秀员工奖、提供晋升的机会、授予更重要的工作等。另外，创造宽松的工作环境对这部分员工来说也很重要。

有一家化工企业的老总在接受采访时说：“公司的发展动力主要来自于内部的技术人员和中高层管理人员。这些员工的经济收入已经相当不错了，这时如何进一步调动他们的积极性呢？当时上海刚刚出现购买私家车的势头——私家车是身份和社会成就的象征，于是公司决定对对企业效益有一定贡献的员工给予购车补贴和汽油补贴，这一措施极大地调动了技术人员和中高层管理者的工作积极性，使企业的效益保持了持续的增长势头。”

而对于一线的生产工人来说，他们的物质生活水平相对比较低，从满足个人需求角度来讲，采用物质激励会更有效。从企业利益的角度考虑，生产工人一般从事的是简单劳动，工作的技术含量比较低，相对来说创造的价值也较低，并且由于这类员工的劳动力供应充足，所以对于他们采用物质激励不仅更有效、更实用，而且还很经济，能节约成本。企业按照他们工作的完成情况给予物质奖励即可。

上面所述仅仅是针对生产企业的员工激励而言的。对于知识型企业来说，更要对员工需求进行细分，以采取恰当的激励手段。总而言之，重要的是要深入了解员工的实际需求，有针对性地进行奖励，使激励的效用达到最大化。

（责任编辑：棋子）