二、领导力的最深层要素

要在乱世中取胜，必须搭好班子，带好队伍，多培养人才，以诸葛亮的智慧，这个道理不可能不知道，结果是曹操做的很好而诸葛亮却做的很糟，中间的原因是什么呢。要了解人的行为，需要从行为的驱动因素——动机——开始。

麦克里兰通过大量的研究，发现人们身上普遍存在三种动机，它们是：

1、成就动机。即不断地追求更新、更好、更有效、更杰出，是不断的自我发展和追求成功的趋势。

2、亲和动机。即时时刻刻都希望能与他人有一个温暖、温馨、舒服、友好的环境的心理倾向。

3、权力动机（或称影响力动机）。即领导他人的愿望和行为，影响力可以表现在很多不同的方面，如很想发展别人，看着别人成长。权力动机高的人能针对被领导者的个人或团队绩效需求来采取适当的领导行为。

每个人拥有的这三种动机的组合强弱则各自不同。

可以明显地看出，曹操的权力动机是很强的，他做的所有事情，都是围绕着他的统治地位展开的，为了团队的业绩，增强影响力，他可谓不择手段，例如：被人骂做奸臣，挟太子以令诸侯；儿子和典韦都死了，他先哭典韦；为了得到徐庶这个人才，他宁愿背上骂名，绑架了徐庶的老娘；自己违背军令践踏了农田，立马要拔刀自刎（当然是装的）等等；在个人成就与团队成就面前，他毫无犹豫的选择团队成就最大化，所以他很多时候甘居幕后，一有事就召集众人商量，让属下献策献计，冲锋陷阵，通过赋予责任鼓励他人的成长，给他人成就的机会。这几点，诸葛亮都是很难做到的。

那么，诸葛亮的那个动机最强呢。表面看来，他义胆忠肝，高风亮节，以光复汉室为己任，实际上也是这么做的，“鞠躬尽瘁，死而后已”。但更深层次的看，他的个人荣誉感很强，处处给人留下足智多谋、神机妙算的印象，因此凡事“山人自有妙计”；事必躬亲，最后活活得累死，在他“鞠躬尽瘁，死而后已”的背后，是他自视甚高，不放心他人的心理，因此他很少授权，真正到了分身乏术，需要授权的时候，平时没有得到锻炼的下属无法承担突如其来的重大责任，成事不足，败事有余。这表明诸葛亮身上的成就动机是最强的，因此我们能理解，为什么他会突出个人，处处表现自己（当然这种表现手法很巧妙），对于那些关系团队长远利益的事情，特别是使他人成长的事情，他很少做。

世界组织行为学大师、领导力大师、美国领导力研究中心(CLS)主席保罗?赫塞博士指出，“领导”实际上是一种影响力，可以谓之“领导力”，是对他人或团队行为进行影响的一种努力，包括对各个层面人员的影响能力。“有效的领导”是指能针对被领导者的个人或团队绩效需求来采取适当的领导行为。

由此可见，领导力的最核心要素就是权力动机（对于领导力的其它要素，限于篇幅，本文不再讨论）。而动机是隐藏在人们最深处的东西，所以，领导力的最深层要素就是权力动机，是不易被人察觉的隐性因素。这就不难理解，作为领导，诸葛亮为什么在影响他人、发展他人方面做得不好，因为他的本性驱使他做突出个人的事情，更重要的是，他本人并没有意识到这点。

三、快速发展型企业的领导瓶颈

我们发现，中国存在大量的企业，已经经历了创业期，处在需要做强做大却遭遇发展瓶颈的境地中。这些企业往往有这么一些共同特点：公司是最先由老板带领一班人马打天下，抓住了市场机遇，在竞争不充分的状态下发展起来的，创业阶段利润较高。伴随竞争越来越充分，公司又需要进一步扩大时，老板发现一个人照看不过来了，要定战略、建机制、理流程、培养人才队伍，公司开始就不好转了。老板过去是业务能手，现在要把业务交给手下去做，却发现捉襟见肘，不是业务流程出问题，就是下属成不了事，授权不了多久，不得不又收回来自己亲自披挂上阵。

这些企业中，只有少数能突破瓶颈做强做大，多数则是继续在瓶颈中徘徊甚至走下坡路。

我们不妨从“少数”和“多数”中各取一个案例来了解一下实际情形。

A公司是一家主营高科技产品的销售代理公司，每年的营业额大约2亿元，在老板的带领下，从无到有，在短短的四五年时间内迅速发展起来，现在，公司面对利润率不断下降和市场竞争越发激烈的现实，公司特聘请了知名的咨询公司来帮助公司提升组织管理水平。在咨询项目进行期间，顾问发现一个有意思的现象，发现老板是公司最聪明、最勤奋的人，里里外外一把抓，忙得不亦乐乎，有时候甚至前一个小时在医院输液，后一个小时就到了公司会议室评审咨询项目成果；有时候老板出差，遇到项目评审等上一个月等老板回来拍板是常有的事。倒是那几个部下看起来有点闲庭信步，开会的时候老板最先到，好不容易等齐了人，一会功夫就有不少人跑出去接电话了，一去不复返。最后老板拍板，说就这么干，可执行起来又碰到一堆问题，部下做的事情就是达不到老板的要求。咨询项目结束后，相当长一段时间内没有实质性推行下去，公司原有的瓶颈问题并没有实质性的突破。

B公司是一家高科技制造与销售公司，目前每年有4亿元的营业收入，它的发展之路与A公司有点类似，也面临二次创业的境地，聘请了咨询公司来帮助公司解决组织与管理问题。所不同的是，B公司的老板较早的时候退出了公司的日常管理，由常务副总、生产副总、营销副总等领导班子共同主持公司事务；为了搭建这个班子，老板反复考察了不少人才，为了某个关键的位置，还不留情面地撤掉了某位同甘共苦多年的功勋创业元老；老板虽然积极参与公司重大事务的讨论，但他似乎更愿意在旁边冷眼旁观，无论副总们吵得如何不可开交，只要最后他们能得出较好的结果，他可以做到一言不发，只有局面严重偏离正确的方向时候，他才出来调节几句。顾问还发现，在领导班子中，对于一些疑难问题，老板往往能更快地发现本质所在，且拥有比其它副总更深的洞见，但是却很少直接说出来，而是更乐意让其它人去发现这些问题。然而一旦老板决定了做某件事，部下们执行起来有如奉行圣旨。咨询项目很快得到了落实，部分运行的咨询项目甚至已经为公司的某条生产线带来了效率提升70%的大好收获。随着时间的推移，公司的管理瓶颈逐步突破。