以上两个案例，A公司比较能代表了“多数”的在瓶颈徘徊的公司，B公司基本代表“少数”突破瓶颈的公司，尽管遇到同样的问题，也在组织管理方面采取了类似的措施，结果却大相径庭。不难看出，二者在解决问题的时候，都注意到了战略、组织、流程等的重要性，然而造成二者差距的最根本原因是——领导。

就像A公司的老板一样，那些借助了大量的咨询也无法获得突破的公司的问题在于，公司管理有余，领导不足，其原因又在于，公司的第一领导（老板）还停留在打江山的阶段，放不下创业时获得的成就感的那些喜悦，还沉浸在个人能力可以解决公司的大多数问题的迷思中，即便生病输液了，还是认为自己比别人更能解决问题。这样，公司在实际上面临更大的业务时，却还在用创业时期的组织方式运作，瓶颈当然难以突破。这些老板，跟诸葛亮其实很类似，成就动机占了最大的比例。

B公司的成功，主要在于老板真正起到了领导作用，通过有效的领导力（影响力），公司拥有良好的崇尚执行和效率的氛围，通过组建领导班子，公司的重大职责实现了有效分工，老板得以从事务工作中解放出来，从事战略、组织、流程、人才队伍建设等公司在二次创业的时候需要重点关注的事情，而领导班子成员也在承担责任的过程中成长起来。

然而，一个成就动机高的人，要做到像B公司的老板那样来领导公司，殊非易事。在公司发展起来后，要处理功勋级的创业元老，就像曹操绑架徐庶的老娘一样，要背上骂名的；而像B公司老板那样在会议上刻意保持低调的做法，对于那些才艺过人，在业务上出类拨萃的老板来说，更是难上加难，就好比要诸葛亮不再说“山人自有妙计”一样，必定是心痒难耐的。

因此，快速发展企业要突破瓶颈的第一要点在于：领导。只有公司拥有必要的领导力，才可能突破原有的组织方式，才能够让战略、组织、流程、人才等要素实质性的有所改变。这就是为什么只有少数公司能突破瓶颈的原因。

四、如何解决——做曹操还是诸葛亮？

清楚了问题所在后，解决的方式其实就比较清晰了，那就是不同阶段的领导人如何管理、调整好自己的动机。

关于这一点，松下幸之助的关于自己职业生涯的一句总结性的话，或许可以给多数遭遇领导瓶颈的公司很大的启示：

“当我的员工只有100人时，我要站在员工的最前面，指挥部署工作；当员工1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助；到员工达到10000人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

这句话其实代表了企业发展的三个阶段。

“当我的员工只有100人时，我要站在员工的最前面，指挥部署工作”相当于企业的创业阶段，这个阶段老板要带领队伍冲锋陷阵，这时的老板很多事情需要亲力亲为，以身作则，必须有很强的成就动机；

“当员工1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助。”相当于企业的壮大阶段，这个时候，企业的组织规模扩大了，老板必须从前线撤回来，要在战略问题上付出更多的精力，同时必须培养和管理好更多能冲锋陷阵的人才。这个时候，老板需要降低自己的成就动机，避免上前线打胜仗赢得功劳的冲动，同时提升影响力动机。

“到员工达到10000人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”这时企业算是发展到很成功的阶段了，有点类似于道家的治大国如烹小鲜，大道无为的境地。

万科的董事长王石或许可以算是一个典范。他在48岁事业巅峰状态下让出总经理的位置，代表个人角色的重大改变（据他本人称，过程很痛苦）。担任万科总经理的那个王石冲在第一线，据万科人事部统计其未休年假累计达半年之多，与很多创业期的老板相似，成就动机很强；退出一线后，担任董事长的王石则致力于扩大影响力，特别是公司外的影响力，为万科领航，影响力动机很强。

华为公司在很多年以前就意识到了这个问题，为了培养更多的具备领导力的人才，公司聘请国际知名咨询公司做动机调查、模拟培训、领导力发展计划等一系列措施来提升公司领导力。总裁任正非曾说，我们要把那些手伸得很长，喜欢到处管事的人找出来，让他们承担管理责任。“手伸得很长，喜欢到处管事的人”指的就是影响力动机强的人。

总的来说，动机由于根植于人的最深处，是最难改变的，我们有句古话，江山易改，禀性难移，就是这个意思。诸葛亮终其一生，就是做不好一个领导，或许他没意识到动机这个问题，但是对于他这种成就动机极强的人来讲，要改也是很难的。所以最终出师未捷身先死，遗千年之憾。

但是，只要意识到这个问题，通过持续的努力，借助一些必要的辅助措施（如领导力发展计划），也是可以逐步实现的。王石的个人努力，华为的整体努力，所取得成功，都是很好的明证。

今天，在知识经济形态下，无论是企业领导还是大小团队负责人都越来越需要领导力。正是由于动机的难于觉察和难于改变性，我们更要付出更多的努力。

（责任编辑：笑傲江湖）