有舍才有得 

第四，“气”越长，越不容易失败。下围棋有所谓的“杀大龙”，就是双方都使出浑身解数包围对方，每个棋子都连在一起，当中没有“眼”，因此一面包围，一面也要想办法突围去联合别的棋，或是找到空间比较大的地方。在这个时候必须步步为营，要留心保持比对手多一口气，就不会被封死。

在商场上，当两家厂商旗鼓相当时，一方便会特别针对对方发动竞争攻势，希望将对手封杀出局，就像彼此在杀大龙一般。也许，最后的结果是谁也杀不了谁，但在过程中，只要能比对方多一口气，就可立于不败之地。更重要的是，只要自己气很足，对手也不敢轻举妄动包围，而宁可自己慢慢布局。

因此，“气长”有两个目的：第一，吓阻对手来包围；第二，当对手采取包围攻势时，保存自己的生机。

企业要气长，首先费用要低。例如宏刚创业的时候，几个创办人的薪水都打折，赚钱之后也随时不忘降低管销费用，就是为了保持较长的底气。而我们也发现，许多企业一赚钱就拿去买好车、盖大厦，费用高涨，成本上也就没有竞争力，对手一采取削价竞争，就没有余力招架了。

其次，要维持高昂的士气，如果内部能够长久凝聚士气，即使公司一时遭遇困境，也能同舟共济，渡过难关。

另一方面，要保持气长，往往必须及时放弃势不可为的投资。

杀大龙的时候，对方必然要集中棋子围堵，如此就会失去拓展其他空间的契机。因此，如果估计情势还无关紧要，可以脱先不应对方，而另外开辟基地，等到有机会再回头拯救失陷的领地，反而可收一箭双雕之效。

因此，企业在进行新投资时，如果情势不利于己，就暂时先搁置一旁，不但损失较少，还可以保留元气发展其他事业，等具备更强的能力之后卷土重来，成功的几率将会更大。如果势不可为还要硬撑，只会徒然浪费资源。

第五，以联盟来增加致胜的把握。一般而言，下棋的布局最好能让两个眼距离接近，如果棋手在较远的两端各有一个眼，还是会被分断包围，若能把两个眼连在一起，棋局就做活了。在商场竞争也是如此，有时，当单一企业要攻占一个市场不能得手时，两个企业联手，就能拥有较大的资源优势。

慎防“活眼”变“死眼” 

但是，经营企业毕竟比下棋复杂。最明显的例子是，下围棋如果做活了两个眼，那它们永远是活眼；但是，眼前赚钱的事业，明天可能亏钱，因此即使是获利再高的事业，都必须不断翻新以保持生机。不仅如此，为了预防有朝一日摇钱树变成赔钱货，还要投资新事业，随时确保企业都有几个活眼。

于是，这又衍生了另外一个问题：企业在什么时候、在哪里做“眼”？

宏多元化的模式，是互相关联逐步渐进的方式，由一而二，从二推展到三，再将三扩展到四，每一个领域都有重叠的部分，也就是彼此有能力相关或资源相关的关系。

宏的多元化逻辑

如果单单发展一和四，彼此关联性并不大，当四陷入困境的时候，一也支持不上，如果用中间其他事业将两者联系在一起，就会产生相互关联的效果。例如宏从生产微处理器发展到生产个人电脑与接口设备，再投资半导体，未来还要朝消费性电子迈进，从技术能力、营销、资金方面逐渐形成关联。

台湾集成电路要成立的时候，当时的经济部长赵耀东也曾经邀请我参与，但是当时宏资金能力有限，而且半导体代工和个人电脑业务相关性也不大。但是当宏资金能力提高，而且生产电脑需要大量的内存时，便投资成立了德。

在20世纪90年代，台湾开放设立新银行的时候，曾有人邀我投资，我当时就婉拒了这个邀请。每当记者和同仁询问宏多元化策略时，我就会画出这个图，告诉他们我的原则。对宏而言，这个原则真是太重要了！如果没有这一原则，任何多元化的行动又都有合理化的说辞，例如企业要分散风险、新行业有利可图，有这么多好处，企业执行与管理能力在哪里呢？没有具备这些能力，结果可能适得其反。有了清楚的原则，大家才可以目标一致，不会漫无章法地追求多元化。

也许有读者会质疑，既然宏坚持与本业相关的多元化策略，为什么还投资安家计划？事实上，安家计划并不是宏的“眼”，也就是说，我们从没打算借此计划获利。如果我们不是坚持把它作为自用，而是从此开始进入房地产业，大规模投资，可能早已被拖垮了，而安家计划也不会演变到今天，扮演为宏未来提供扩充空间的角色。

因此，多元化对企业而言，是成长的契机，却也是危险的陷阱。如果企业在做眼的时候，东做一个，西做一个，彼此又没有连接，还错估形势，以为自己做了很多活眼—其实都是死眼，以至于身陷险境时，仍不知道应该解围，此时不但不能分散风险，还会招致更大的风险。

运用棋理沟通 

对宏而言，“围棋理论”不只提供了策略思考的依据，更重要的还在于建立了共识。例如，每当我要求同仁降低费用时，同仁会辩解说：“同业也是花这么多钱，我们并没有花得比别人多。”所以，我必须说服他们，我们要比别人花得少，气才会长。其实，大家都明白这些简单的道理，但是要能有效执行，得多数同仁都有深刻的认知才行，否则一不小心，费用就很难合理控制。

宏国际化之初，是采取从第三世界开始、“从农村包围城市”的做法，我曾画个棋盘告诉同仁，从小市场开始做起，并不是放弃大市场，而是当棋子有限的时候，散落在中间的棋子很容易被包围，所以先巩固角落，等将来扩大到中间时，就有许多活眼，让我们进可攻、退可守。

我相信，这个想法和许多人的投资理念并不相同。为什么台湾常会有一窝蜂投资到同一个产业的创业风潮？因为他们认为，小市场不值得开发，大市场才能有足够的规模支持量产，所以大家都争先恐后地分大饼。但是反过来想，市场是很大，但自己有这个能力吗？就算是块大饼，可能自己一口都咬不动，还不如先拿咬得动的食物填饱肚子。

其实，日本人最擅长下围棋，日本企业也常会找围棋高手来指导决策者，不过他们的目的是在训练决策者完善策略的能力，或者是以下棋的路数作为决策者修身养性之道。而我把围棋的道理用在沟通上，也算是当初学习围棋的意外收获。

曲线思维 

正向思考：成本是企业首要竞争力，币值高、人工贵是竞争力衰退的首恶。

反向思考：速度才是企业首要竞争力。

思考逻辑：速度本身就是成本，速度快可以降低成本，但是降低成本却不能使速度加快。

（责任编辑：风霜一剑）