第九式：唯我独尊

这一式，强调是企业在渠道运作中所表现出的霸气。在市场竞争中最有效打击对手的方式是：把竞争对手从某个特殊渠道中积压出去。“唯我独尊”的运用手段是：企业对区域市场的“特通”买断式经营实现渠道独占。具体手法有三种：

一是企业与经销商共同买断大型餐饮。企业与经销商共同支付一定数额的买断费用给餐饮店。该餐饮店只供应企业一家同类产品。

二企业与大型卖场，连锁商超结盟。企业给予优惠的价格和奖励政策。该卖场，连锁商超不零售主要竞争对手的产品。

三与区域市场的零售终端结盟。企业每月支付一定的费用，买断某类产品的零售权。该零售店不得零售其他同类产品。

“唯我独尊”这招是把双面剑。它能极大的制约住对手，因市场费用的庞大，也会伤害到自己。运用此招应把握住时机；掌握好火侯。

“唯我独尊”的真正目的在于确定行业老大的地位。运用此招需要综合多方实力对比。只有占据一定竞争优势的前提之下，才能有效地挤压对手，提升自己。否则会被对手“以彼之道，还彼之身”，弄得两败俱伤。

第十式、化整为零

在一些成熟的企业里，某一地区经销商的销售量达到了数千万之多。占据了公司总销量较高的比重。这就是所谓的“大客户”现象。莫容置疑，大客户对企业起初的发展立下了汗马功劳。但对企业的未来，大客户会成为渠道管理中的毒瘤。

“大客户”是计划经济向市场经济过渡的得益者，起步较早，有的是从国营烟酒系统转制而来。其特性有以下几点：

1、资金雄厚，在当地流通行业内有较高的影响力。

2、代理的品种众多，部分大客户正由专一批发向零售转换。

3、基本采用控制二批的方式控制渠道。其市场管理基本上依附于厂方。

4、行业内主要品牌都被其独家控制。

从以上“大客户”的特性中，我们不难发觉“大客户”对企业市场拓展的危害性：

1、阻碍了新品的推广。新品推广，会对老产品销售产生影响，同时大客户的市场运作水平低，销售的基础工作大多依附厂家来完成。对新品推广积极性不高，配合性不强。最多也只是承担货物中转的责任。

2、企业难以在市场竞争中有效地挤压对手。行业内的主要品牌都集中在大客户手中，对他而言，你升他降，意义不大。

3、管理难度大。“大客户”依仗自己在本地区的优势，敢与企业叫板。企业的营销政策到了“大客户”那里容易走形。

4、冲流货的罪魁祸首。“大客户”为笼络二批商，常常会肆意减低批发价格，到处冲货。企业对他敢怒而不敢言。

在营销圈里，流传“发展大户，限制大户，消灭大户”的格言。意思是说：在企业起步阶段，发展大客户；在企业发展阶段，限制大客户；在企业进入稳固阶段，消灭大客户。

限制，消灭大客户最有效的方法就是“化整为零”。

“化整为零”的主要手段有以下几点：

1、区域缩小，渠道延伸。缩小“大客户”的经营范围，把部分县级市场的分销商升格成经销商。

2、品类分流。对企业新推出的产品，选择新的经销商，建立新渠道。

3、渠道分割。把部分渠道（如KA渠道，餐饮渠道等）从大客户中分离出来。交给新的经销商经营。

营销管理最重要点就是于控制。‘消灭大户”的着眼点也在于加强对渠道的控制。对营销管理者而言，情感得让位理智。

第十一式、化繁为简

企业管理与政府行政管理的区别在于：企业管理把复杂的事简单化；而政府行政管理是把简单的事复杂化。随着企业规模的壮大，营销管理者惟恐制度不够严密，事无巨细，面面俱到。这就犯了兵家大忌。

众多的跨国企业，进入国内市场却水土不复，屡屡受挫。其中主要原因就是管理过于严密。笔者曾服务过一家跨国公司，其产品推广方案，经销商的选择，市场运作流程到客户回访步骤，产品陈列等，洋洋洒洒数百页之多。可谓是尽善尽美。其要求营销人员就是简单地复制。结果却投入巨大，收获甚微。原因就在于未兼顾到市场间的差异性，营销人员工作程式化，缺少创造性。

众多的经销商都经历了最原始的起步阶段，其思维模式只是卖货---赚钱那么简单。深奥的理论对其是对牛弹琴。中国幅员辽阔，地区市场间的差异性大。营销管理制度过于复杂就变成没有制度。管理者理当记住：“水清则无鱼”的道理。