张瑞敏通过家电业的“价格战”和“出口创汇”对决策管理作了进一步诠释。他认为,企业进行价格战,尽管声称“让利不让市场”,但实际上因为库存压力,降价根本解决不了问题。企业要研究用户为什么不买你的产品。海尔公司一直坚持不打价格战,而是通过科技手段开发更好的产品满足用户——海尔打的是“价值战”。

当时，一般企业出口的立足点是出口创汇,只要能卖出去就行,而不管自己的产品是怎么卖出去的,并且低价销售又常常被诉倾销。谈到这个问题时，张瑞敏指出,海尔公司的宗旨明确为“出口创牌”,满足境外当地用户的要求,实行本土化品牌,因此海尔赢得了用户,产品出口每年翻一番。他说，如果每天都能发现问题,并着手解决,最终肯定能预防危机。据了解,海尔除了技术和品牌等优势外,从1999年年中开始了流程再造,也就是建立从接订单的信息流到采购、制造、销售、资金的物流、商流。在这样的流程中,海尔是先有订单再有采购、制造,即使在仓库存放的产品也都有订单,这也解决了困扰家电类企业的两大难题:存货与应收账款。

又是五年多过去了，今天的家电市场因无序竞争更是寒气逼人。但是只有过剩的产品,没有过剩的市场。能够满足用户需求的能力是海尔追求的核心竞争力。尽管海尔也会面临各种挑战与压力，但张瑞敏领导的海尔在家电市场总能透出“独钓寒江雪”的自信与从容。

决策，需要高与低的洞察眼光。足够高，才能对市场有充分的认识和比较，为自己选择正确的位置，张瑞敏即是如此；足够低，才能通过细节见微知著，从独特的角度确定自己的发展方向，这时我们就不能不谈到施振荣。

台湾“IT教父”施振荣在童年的时候，经常帮他的妈妈在店里卖货。店里同时出售鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，大约只有10％的利润，并且容易变质，如果不能及时卖出就会坏掉，造成损失；文具的利润就比较高了，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40％，而且文具又不会变质，一时卖不出去也没有什么损失。看起来，卖文具比卖鸭蛋好。但实际上，按施振荣讲述的经验来说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。

鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次；文具利润高，但有时一年半载都卖不掉，不但造成库存，还积压成本，即使最后卖掉，产生的利润已经早被利息吃光了。鸭蛋利薄，但是多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏碁，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，结果，实际获利高于同行业的其他企业。

从生活细节中见微知著，感悟商道，正是施振荣的高明之处。其实，许多成功的商业领袖都是得益于出色的洞察力。戴尔在谈到成功经验时曾说过，戴尔公司能够有今天的成就，不只是因为我们有能力，我们愿意从不同的角度看待事物，也是很重要的因素。

宁高宁说：太阳下面没有新鲜事了，主要看我们自己怎么去悟，怎么去行了。

当1929年华尔街股市崩溃前，一个街边擦鞋童替洛克菲勒擦鞋时，给他说了一个炒卖股票的所谓秘密消息。当时，洛克菲勒敏锐地察觉到，当擦鞋童亦参与股票市场时，便可能是应该离场的时候。他随即将股票兑现，此举令他得以保存财富。