a）如何在敌强我弱的战略形势下，局部的造成我强敌弱的态势。面对强大的竞争对手，就要善于使竞争对手实力分散，而便于我方逐个击破。任何强大的企业、机构，其实力都是相对强大的，而不是无限的。这样，只要强大竞争对手的实力分散开来，直接面对我方的实力就有限了，就容易造成我强敌弱的局部优势。

 

　　b）集中力量攻其一点，以造成我强敌弱的形势。除了将竞争对手集中的力量分散以外，集中的力量与商业对手在某一限定范围竞争，与能造成我强敌弱的形势。众所周知，航空业是一资本密集的行业，主要的航空公司大都将主要的资源掌握直接手中，一般的公司将很难进入这一行业。许多大型航空公司将各大机场的调度系统、起降权和飞机成本作为行业的进入障碍，限制许多新竞争者的进入。西南航空公司在进入这一行业时，将力量集中于提供高频率、短途、最低价格的点对点航班服务。同时省略了许多服务如膳食等，而节省了成本。最终在这一领域建立了其他航公司难于撼动的优势。

 

　　c）包围与反包围的环境。商业竞争时常常面对这样一种情形，强大竞争对手占领了有利的主要商业位置。如大的百货公司占据了城市商业黄金地段，从而包围了消费者。而这时，中小的竞争者却无力与其直接这些位置上进行竞争，但又不能放弃，这时怎么办？这时应该采取包围与反包围的策略。中小竞争者应该在小范围的消费者聚集区展开竞争（比如住宅小区、集贸市场等）。这样，就可以在局部形成相对的优势，这些一个个的局部连接起来，又可以反过来包围城市中心的百货公司。

 

　　iii.占领两厢，进行“面”对“点、线”的竞争。当今商业竞争中，大型企业控制市场的方法，最常见的就是占据优势市场份额、占据黄金商业地段、控制渠道和终端等资源。而面对这样的形势，最好的办法就是占据广大的根据地经济环境及次要的商业位置，从更大的“面”上对优势企业进行包围。

 

　　“面”对“点、线”的竞争是中小企业竞争者以弱胜强的持久发展战略，其中包含着避实击虚、“面”的推广与扩大，以及转化竞争各方力量对比的艰苦过程。要实现这种推进以转化，就必须直接战争指导中发挥依托根据地经济的优势。

 

　　a）利用“面”的回旋余地，对抗大型企业的打击。面对大型竞争对手的打击，最好的方式就是将其带进复杂的消费环境中。在这样的环境中，大型企业失去了在擅长的市场中的各种优势，它只能靠资本、人力资源优势去换取其他优势，这样最终能消耗其实力。反过来，它又无法从这种环境中获取相应的回报，应此十分有力于中小企业生存、并对抗大型企业的打击。

 

　　b）发展、转化竞争各方实力对比。根据地的“面”的优势，在单位利润率上，一般不为大型企业所看中。但是，却可为中小企业连续积累利润，这样就可以为企业的发展持续创造动力。中国红塔集团有句著名的广告口号：“山高人为峰”，说的非常真切。企业的高度，其实是由消费者和每一个分部分的积累而累就的，这也是根据地经济的最好写真。

 

　　c）分割包围竞争对手。不断发展根据地经济，能够逐个分割竞争对手的优势，以便逐个击破。其实，这里也是上面我们论述的包围与反包围环境。

 

　　iv.可持续性发展的问题。在企业发展的过程中，有许多情况需要资金、人才等资源的支持。传统上从风险投资商、银行、朋友和市场引进等渠道来筹措，而如果建立了根据地经济群就无需这样了，你可以调集其他根据地单元的力量作为支援，集中力量于一点。而这一些资源又是不会枯竭的，是可以再生的。比如微软公司在市场竞争上，就常常利用这和优势打击对手。微软利用操作系统的资金、经验优势，来开发办公软件；而在于操作系统、办公软件成熟后，又利用这两者的优势来在浏览器领域打击网景。这种互相支援、互相促进的策略，使微软面对单一区域经济体来说拥有了绝对的优势，使微软在竞争中常常成为胜出者。

 

（责任编辑：潇湘夜雨）