“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一。

域。“《寤言·适都建藩议》意思是说，自古以来不考虑长远利益的，就不能策划好当前的问题，不考虑全局的利益，应就不能策划好局部的问题。远谋才有好韬略。企业家应有战略头脑，能置身于泰山极顶观察局势，不被一叶障目，不计一时得失。

现代企业是一个复杂的大系统，和对外的开放系统，从内部看，其经营要素有人、财、物、技术、资讯等，其经营环节包括生产、供应、销售；从外部看，它要服从于市场需求，考虑竞争对手，而这些又要受政治、经济、技术、文化、自然等众多因素的影响，因此，现代企业的整体综合性加强，“辐射半径”延长。这就要求战略经营必须体现整体意识、宏观意识，甚至全球意识；既要有全局性，又要有层次性；既要高瞻远瞩，统筹兼顾，全方位进行思考，防止顾此失彼，出现遗漏；又要分清不同层次，区别轻重缓急。《孙子兵法》中提出“经五事”、“校七计”，就是全面地看待问题；而“五事”、“七计”以“道”为首，又呈现了战略思考的层次性。

全局是由一个不同层次的局部所组成。全局制约局部，而局部又影响全局。在局部和全局发生冲突时，要能果断地舍弃全局，以抓住重点，保证全局；在局部可能导致全局失败时，又要高度重视局部，步步落实。美国的汽车业所以被日本击败，就是因为美国汽车业忽视了能源这个因素对汽车消费市场的影响。石油危机已经来临时，美国有些汽车厂还在闭门造车，坚持生产耗油量的大型轿车。正所谓“失之毫厘，差之千里”。（《后汉书·南匈奴传论》）经营的历史上也不乏弃车保帅的成功例子。美国刮胡刀大王吉利，曾经兼营一段计算机、电子表等电子产品，结果不仅在这些方面敌不过竞争对手，而且影响了原有产品的经营。他从挫折中认识到，转向生产电子产品是吃力不讨好，便颜然割爱，回到自己熟悉的业务上，仍然重点经营刮胡刀和美容用品，重新夺回了经营的主动权。

战略在企业的竞争中，占有十分重要的地位。美国企业家认为，制定战略是企业经营者工作中极为光辉灿烂的一部分。美国《战略计划》一书的作者斯坦纳曾指出，过去的企业管理一般把重点放在日常管理上，现在的企业管理则多把重点放在战略管理上，重点之所以转移，是因为企业所处内外环境发生了急剧的变化。为了适应这些内外条件的变化，企业必须适时提出新的战略和策略。战略的重要性还表示在，如果战略目标选错了，措施越有力，企业的经营效果可能越坏；反之，有了正确的战略，即使目前经营状况不佳，也会逐渐好转。

以瑞士和日本的手表竞争为便，我们就可以充分认识这一点。瑞士号称“钟表王国”，在第二次世界大战前，全世界十分之九的手表都产自瑞士，70年代中期，降为占全世界的四成，到了1974年至1979年，产量已从8499万只降为6000万只，178家手表厂关闭，全瑞士手表从业人员从80000人减为50000万人，瑞士手表业的不幸，就是在于未来发展方向上，也就是在战略目标选择上错了。具体说，就输在轻视电子表这一着棋上。其实，电子表在瑞士的出现并不算晚，早在1969年瑞士手表研究中心就设计出了第一只石英电子表。

但是，瑞士人处处看不起这只“丑小鸭”。他们自恃在传统的机械表上的巨大优势，认为电子表并不代表新产品的方向，只不过是昙花一现的“玩具商品”，拒绝了以这种产品调整产业结构。这样，新的电子计时技术在他们眼皮底下悄然而又神速地发展着，并出现了一个电子表时代。瑞士表商发现这一点时，神秘的日本人已经藉电子表扶摇直上了。

日本人早就分析了与瑞士竞争的优势和劣势，认清自己的劣势，是精密机械工业的基础不如对方，于是确定了发展石英电子表的正确战略方向，并把自己电子工业的优势动用到手表工业中去，向瑞士发动了一次新的“珍珠港事件”式的袭击，并在国际市场上节节领先。而瑞士表商，吞下了战略错误的苦果。他们没有及时建立起自己的电子工业，因而在这场手表大战中，无法与日本人较量，铸成了无可挽回的败局，其中奥米茄和天梭两家公司，在3年内就损失了2700万美元（这几乎等于他们的全部投资），陷入濒临破产的边缘。