产业间谍

产业间谍的运用，主要在汇集有关竞争者或潜在竞争者的资料。企业高层主管（或高层主管暗中指使下的中级经理）雇用人员来窃取产业中的机密。所雇用的间谍可能是竞争者的员工，或是竞争者的供应商或客户，也可能是“专业”的产业间谍。

预测模式

第三种技巧是正式的预测模式。预测的对象可以是任何与公司未来前途有关的事项：技术、人口、市场，以及其他各种因素。

在今日高度竞争的商场，对急于开创业务机会的企业而言，如何搜集合乎企业经营目的的情报，并加以整理、分析、评估，已成为竞争与生存的必要条件。尤其是经营者，为了组织的活性化，更必须亲自参与情报系统的计划、设计及执行，以求组织的健全发展，并求在知敌上掌握先机。

谈到搜集情报以及知敌而胜敌，莫过于日本综合商社了。

综合商社的情报网分布全球各地，全天候24小时运作，数量庞大的情报量是日本商人转战世界各地决策的利器。日本九大商社每日搜集的情报量，如果用一整张《纽约时报》为单位，每一天从全球各地搜集的情报，足足有6000版以上的《纽约时报》的情报量。这种搜集情报的能力，已超过日本政府机构以及各种通讯社，难怪日本商人料敌、胜敌，“不战而屈人之兵”，不费一枪一弹，已成为世界的经济强国。

你的公司设有“敌情部门”（你要另外取名字也可以）吗？

商场如战场，你必须全盘掌握竞争对手的情报，洞悉敌人的企图、部署、目标、策略和缺点。用兵打仗如果没有敌人的正确情报，无法对状况下判断，就好像瞎子打仗；同样地，在商场的竞争中，公司要生存，就必须全盘掌握敌情。

话虽如此，放眼今天的商场，真能做到留心搜集竞争对手资讯，充分掌握敌情的，却是寥寥无几。绝大多数公司都是误打误撞，如果侥幸获胜，就像瞎猫碰到死耗子，不知道每个企业都需要“敌情部门”的道理。

当然，我讲的不是美国“中央情报局”的游戏，但事实上，如果每位员工能对竞争者提高警觉，那也和中情局的运作方式相去不远。

“敌情部门”的成员必须包括专职的成员，或兼有其他职务的主管。工作重点包括掌握竞争对手的优势、劣势、策略和意图，同时了解我方的资产和作战能力。

一切准备就绪后，公司就可以免受敌人突袭之苦。1960年代，喻罗尔推出“配方四○九”，进入喷射式清洁剂市场，到了1976年，哈罗尔几乎占有喷射式清洁剂一半的市场。哈罗尔的成功引起宝硷公司眼红，意图分食市场大饼，打算推出名为“惊奇”的产品，以介入市场。宝硷决定在丹佛市先行试销，哈罗尔知道这个消息后，就立即停止一切广告和促销活动，并不再主动补货。哈罗尔用空城计诱敌果然奏效，“惊奇”的试销反应十分良好。

趁着宝硷忙着筹备“惊奇”上市活动的空档，哈罗尔就把16盎斯装和半磅装的“配方四○九”，合并以1.48元的促销价出售。同时，哈罗尔以大量广告推广这项削价促销活动，结果因为促销成功，消费者大量采购，造成市场的饱和。

等到宝硷开始发动行销攻势，正式推出“惊奇”时，市场容量所剩无几。唯一的购买者是新使用者，但需求量有限。结果宝硷推出“惊奇”的行动一败涂地，黯然退出喷射式清洁剂市场。

所以，“敌情部门”不只是消极的防御，还能帮助公司缔造胜利。约翰·葛拉布是洁木营造公司的负责人，他时常问公司客户——一些建筑公司，竞争对手的缺点是什么。他得到的答案往往是卡车破旧、工人态度不好，而且粗心大意，时常一脚把泥巴踩进屋里。

为了争取一笔大宗生意，葛拉布于是买了一部新卡车，并且整理得非常干净，每位领班都穿夹克、打领带，员工则温文有礼，在进入客户屋子以前，会先用护垫把地毯盖起来。两年内，该公司的平均营养额从20万美元跳升到100万美元，增加了4倍之多。

哈佛大学教授麦可·波特建议，搜集对手情报时，应着重四方面：

1、目标：对手对你的动作反应如何？是悠游自在、焦虑还是警觉？

2、假设：找出竞争者对他们自己、对经济局势、对业界其他公司的看法。这点可以显示出对手做决策时考虑的基准点是什么。

3、策略：他们打算维持现有的地位，还是向市场上的竞争者挑战？拟出应对的方法。

4、能力：衡量竞争者的优缺点，包括产品、通路、行销、研究、成本、财务、生产设备和管理能力。这类资讯可以激发你防守和进攻的机会。

不用耽心从那里着手，事实上你已经拥有很好的情报网路。公司销售部门已和公司以外的世界维持很好关系。只要教导他们如何取得、过滤、衡量他们得自供应商或客户的资料即可。此外，你还可以和对手已离职或被开除的主管谈谈。

当然，如果你买了竞争者的股票，所有公司情况和股东报告自然会源源不绝寄到你的手上来。

最后，维持公司竞争力最好的方式之一，是模拟“企业作战游戏”：由“敌情部门”模拟攻击公司的方式，再拟定因应策略。奇异、全录和美国电话电报公司对这类游戏都不遗余力。

意大利有句俗语说得好：“即使敌人像只老鼠，也要把它当做大狮子。”

（责任编辑：笑傲江湖）