千里马的力量用尽了，劣马也可能超过它；勇士疲困不堪了，小孩子也能胜过他。并不是劣马的筋骨、小孩子的气力，比千里马和勇士还强，这究竟是什么原因呢？就是凭藉这后发制人的作用。后发制人，是以劣胜优、以弱胜强的战策。从政治上说，后发制人容易争得人心，动员群众，取得国际上的同情和援助。就军事而言，后发制人强调以我之久持，对敌之速决，避免不利情况下进行战略决战，以便争取时间，创造条件，自保而全胜。

竞争中的后发者所以也能制人，在于他在某些方面明显优于先发先变者。比如，先发先变，前途莫测，风险迭起，容易遭受挫折；而后人而发，前车可鉴，可以做好周密安排，成功的可能性较大。再如，先发先变，近于开拓，遇到的困较多，即所谓创业维艰；而后人而发，顺势而进，可以乘人之隙，击人弱点，容易轻取疾进，还有，先发先变，一切从头做起，投资较大，产品低级，利润往往不佳；而后人而发，可以学人仿人，改进品质，提高技术，降低成本，获得更好利润。

如果市场已被对手占领，企业要在后发的被动形势下迈出主动的步伐，经营者需要高度的预见力和牢牢把握市场发展趋势的轨迹。后发的行动是有计划有目的，胸有成竹，一切在我掌握之中。退却不是被对手赶着跑，而是牵着敌人走；放弃不是永久的丧失，而为了更多的取得；避免决战不是畏敌怯战，而是待机待战。所以，发于后，要想在前，备于先。

著名的日本松下公司就一贯奉行“不抢先战略”。该公司从不热衷于扮演新技术先驱者的角色，而是把工作的重点放在产品的品质和价格之上。自恃势大财雄、人才济济的新力公司，却常常以开拓者的姿态抢先而变，总想在技术上领先于人，从而霸占家电市场。两者反复较量多次，结果失败者往往不是松下，而是新力。以录影机市场的争夺为例：1969年，新力公司研制成功世界上最早的家用小型录影机，一时风靡市场。松下并不急于步入后尘，而是待机而动，根据市场的新变化，及时推出消费者喜欢的可录影4至6小时的机种，并且价格比新力产品低了15%，上市后很快压过新力，独占熬头。

后发制人不可拘泥一法。经营者应该根据不同的情况，不同的时机，采取如下的一些各具特色的后发制人之术。

以逸待劳，待竭制人

古语说得好：“物速成而疾亡，晚就而善终。”在激烈的竞争之中，明智的经营者绝不能意气用事，务争一时之高下。

特别是面对强大的对手，更要注意避其锐气，以待其竭。比如对方推出一种新的产品，就不要急于推出自己的产品。等到对方产品的生命周期曲线开始下降之时，则可乘其颓势，一鼓作气，占领声场。再如行销广告，大可不必针锋相对唱对台戏。等到对方的广告高潮已经过去，再大张旗鼓，宣传自己的产品，从而收到“百花发时我不发，我要发时都害煞”的绝佳效果。

窥测方向，乘隙制人

当今市场无限广阔，并且不断变化发展，永无止境。因此，先变者绝难窥市场之尽。后发者则可静观变化，详加预测，抓住潜在需求，瞄准市场的空隙，乘虚而入，后来居上。

瑞士的机械手表长期雄踞世界，日本却以电子石英表后发制人，抢夺了瑞士手表业的许多市场。日本的电子表当推世界之先，香港的钟表商却避高就低，以中低级产品，进入了更多消费者的手里，瓜分了日本的“势力范围”。

观人成败，窥短制人

先发先变，没有前车可鉴。后人而发，则可以从别人的成败得失中吸取经验教训，从而取人之长，避人之短，后发先至。美国的汽车长期在世界上领先，但一味求大求阔，生产耗油的豪华车，许多低收入的消费者不敢问津。特别是石油危机的出现，更多人垂青小型省油车。日本汽车业抓住这个机会，针对美国汽车的弱点，迅速推出自己的小型省油车，一举而打败美国车。美国的纸尿裤，曾经一度在日本市场上得势，但渐渐不被消费者欢迎。因为其吸水性能较差，日本公司看准这一短处，研制出可吸入比本身重1500倍的化学绵，迅速占领了85%的日本尿裤市场。总之，后发者只要处处留心，则可从产品品质、包装设计、销售通路、销售方式以及价格等方面，抓住对方的弱点，克敌制胜。

学人仿人，反制其人

青出于蓝而胜于蓝，这是一条自然的法则。在市场竞争中，后发者往往可以学习和模仿别人，节省自己的研发成本，并回马一枪，反制其人。日本的“尿裤大王”尼西奇公司之所以长盛不衰，其中一个原因就是特别注意汇集其他公司的产品，然后模仿、改进。该公司的开发中心专门设有一个资料室，除了陈列日本所有尿裤厂的产品外，还陈列著美国、西欧、苏联、香港、东南亚等30多个国家和地区的数百种尿裤产品，以便员工了解竞争对手的情况，并博采众家之长，设计自己的新产品。

无论先发或后发，经营者都必须观察敌情，把握住出击的时机，一举而制人。

（责任编辑：笑傲江湖）