1999年， 美国微软（中国） 有限公司的总经理吴士宏辞职，因为她发现“对于‘总经理’，公司的期望其实只是销售业绩这单一一项。而我当初所以上任是因为被赋予的责任是对公司在中国市场的全面策略和运营负责。这个差距太大了。十四年来的梦想，就是把优秀的外企做成‘中国的’。还能成为中国政府在经济和科技领域的高参。但经过在微软的浓缩经历，我认识到必须经过一个很长的历史时期，我等不及了。”吴“与微软最无法调和的”是人事权:“微软不注重对员工的再培训，招人都是直接到（人才----笔者）市场找那些来了立马就能干活的。

反过来看，既然能够在“人才市场找那些来了立马就能干活的”，为什么还要求微软“注重对员工的再培训”？

西方大企业的用人之道与中国不同，从识别人才来看，主要靠人才市场和目标考核；凝聚人才的方式主要是“以钱服人”---- 普通人才靠薪金，高级人才还加上赠股和剩余索取权。剩余索取权的主要含意是:委托人（用人的人）制订一个赢利目标，完成目标之后的金钱都是“剩余”，这些“剩余”如何分配，大权完全交给代理人（被用的人）。如果不能完成目标，就不用这个人，到人才市场上去找另一个人。前提是:存在一个相当规模的人才市场，不能出现“千军易得，一将难求”的情况。

如此规模的人才市场， 不是短期建成的，甚至不是一代两代形成的。就连日本和四小龙的人才市场也不像西方那样取之不尽，用之不竭。 更不用说处在转型期的中国和俄罗斯。正如微软公司所说:“与其他全球性的公司一样，微软有自己的价值观，这些价值观是微软自创立以来逐渐演化而来的，包含了公司的精神、哲学，并贯穿于日常的经营活动中。它们并不是什么全新的东西，而是公司长期以来的一些原则，奠定了微软与客户、合作伙伴和员工的关系。这些原则包括:以客户为中心、不断创新、诚实、帮助合作伙伴成功和发展、 帮助员工成长、培育企业家精神、鼓励多元性以及成为合格的企业公民。”

这一段中有关 “员工”的内容，就是西方人的用人之道，主要是对员工提出要求，即按市场标准要求员工:“不断创新”和“企业家精神（不断赢利的精神）”是最重要的。其它各项与儒家管理学的差别较小:“以客户为中心”和“帮助合作伙伴成功和发展”相当于“己欲立而立人，己欲达而达人”，“己所不欲，勿施于人”，但是把“人”限制在与市场利益相关密切的“客户”和“合作伙伴”。“诚实”是儒家常说的“忠信”，在这一点上，两学两教没有不同。“帮助员工成长”相当于 “教化”，“成为合格的企业公民”相当于“敬宗收族”----组织管理不能缺少共同的规则和组织内部的凝聚力。