具体说来，企业的核心员工一般具有以下特征：

（一）拥有创造和发展企业核心技术的能力

核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，这种能力具有不可复制、难以模仿性，并能为企业带来超额价值。

（二）务实、忠诚、积极和有牺牲精神

社会价值观的变迁、劳动力的自由流动、就业渠道的拓宽，使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。

（三） 更高的心理期望

从心理上说，核心员工所拥有的独特能力和较高的忠诚度使之与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，他们往往比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。

相对于普通员工，核心员工清楚地认识到自我贡献对企业生产经营的重要性，从而期待更高的回报。核心员工心理期望的核心内容是企业与核心员工之间的关系，它涉及核心员工在决策中的参与机会、参与程度、对决策的贡献大小以及个人回报的多少等，直接影响到核心员工的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多高级需求。

去留之间，存乎于心

在棋战中，如果损失了一个“车”，对损失的一方来说将是一个相当大的打击；同样，对于一个企业来说，核心员工的离开对于企业的打击也是不可小视甚至有可能是致命的。

曾有人将企业的“车”比喻为一位美丽的少女，青春可人，不乏钟情少男的追求。“女大不可留”，此时，为人父母者无论怎样都无法遮住少女的青春逼人，难以平静那颗驿动的春心。此时若采取不合适的方式，只能导致不良的后果。

核心员工因为拥有良好的综合素质、能力，丰富的工作经验，以及一定的社会资源和客户群，其自身的市场价值及其所创造的价值都比普通员工高很多，因而被同业“窥视”、“钟情”、甚至不惜代价去挖的机会也多。核心员工的市场价值决定了这部分群体的市场化程度非常高。因此我们必须先对他们去留的心理原因有一个深入的了解。

（一） 发展空间

有人说企业与员工是根本不同的两个利益主体——企业追求最大的盈利，而个人则追求自身的成功。尤其是核心员工，由于他们自身的特点和能力，发展空间是他们首要看重的问题，他们自身技术和能力的提高代表着其事业的成功和追求。

随着整个社会人力资源市场化的进程以及知识经济的发展，个人知识周期日益缩短。为了最大化地发挥出自身价值，核心员工一般认为流动是保值增值的有效途径之一。但是如果一味地将企业利益和个人成功对立起来，必然无法达到一个双方共同发展的局面；如果企业能了解核心员工的真正需求，给予他们更大的发展空间，就能得到一个双赢的结果。

（二）个人增值

核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，勇于承担责任，追求卓越。他们选择企业，除了关注个人收益与个人价值的均衡外，更多的是希望获得个人价值的增值，即所谓“能给自己的未来带来什么”。这两方面中的任何一方面失衡都会造成其心理需求无法满足。因此企业还要适当地赋予他们一些责任和权力，现在很多专家型的管理者正是这样做的。

（三）危机意识

“没有长久的饭票”，很多员工越来越深刻地意识到了这一点。社会的需求以及择业观念的改变使人们的职业化程度越来越高，加上市场竞争的日趋激烈，员工对自身危机的防范意识也更为强烈。相对而言，核心员工自身较高的素质能力使其比普通员工的职业化程度更高，危机意识也更加强烈，因而，他们对职业本身的忠诚度要远远大于对组织的忠诚度。

（四）需要合理的评价和激励

“失去方知可贵”。当核心员工尚在企业时，很多老板并没有感到其可贵之处，即使意识到了，也有一种侥幸心理——以后有机会弥补。员工对老板的看法或者想离开的想法通常并不是一两天形成的，因而，建立一套相对合理的绩效管理体系，对员工及时做出较为公正的评价、给予适当的激励非常关键。而激励制度是一把双刃剑，只有透明并且合情合理，才能起到相应的作用。

就像象棋中每一方只有两个“车”一样，企业核心员工在企业中所占的比例也是比较少的。据统计，核心员工一般只占企业总人数的20%~30%，可是他们却创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应了解自己的核心员工，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。