驾好你的“车”

现在我们都知道了企业中的“车”是重要的，但是同时也看到了“车”的种种弱点，那么究竟应该怎么对待这让企业欢喜又让企业忧的“车”呢？要知道，那些最有能力的人也往往是最桀骜不驯的，该怎么“招安”他们呢？

一、 了解你的“车”

关于这个问题，我们还是从最难管理的“车”——知识员工开始谈起。

知识工作者的工作是很难被观察操控的，因此也增加了管理的难度。北大纵横的陈江认为：其管理难度主要表现在两个方面。首先是劳动过程很难监控。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次是劳动成果难以衡量。在知识型企业，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。

很多管理者在对知识员工的管理上陷入了两难境地——既不能不管也不能多管，企业需要纪律的约束，但知识员工普遍对被人“管着”这一点有所反感。

王芳在武汉一家知识员工“扎堆儿”的企业中担任人力资源总管，最近她遇到了的一个难题：公司老总为了防止员工在工作期间利用网络打游戏、上网买卖股票，以及利用电子邮件传送私人信件等行为，开始监视员工的网络使用情况，抽查电子邮件和监听电话。并且规定，一旦发现不轨行为，立即给予惩处。一段时间下来，公司里已经有员工因违反规定而遭到了相应处理。但是王芳发现，企业的这种严惩，尤其是通过监听取证的方式，引起了公司知识员工的极大不满。王芳每天都要面对这样的质问：“我的工作业绩完成得很好，表现也没走样，主管为何要检查我的电子邮件？”“公司这样是对我们的不信任，是侵犯我们的隐私权。”

此外，管理者普遍感觉到和知识员工的沟通存在难度。知识员工由于在某一领域拥有相当的专业知识，因而在很多时候过于自信而导致自负，听不进去别人的意见，连老板的意见也不放在眼里。

有一家制造业企业的老总，为了研制一个新产品，特别花重金请来了一位管技术的副总。他说，这位副总在技术问题上非常负责任，但有时也表现得特别固执。有些问题明明可以有更好的解决方案，他偏偏要按照自己的想法去做，可是结果却往往并不理想。而那位企业老总却总是担心直接命令他或者直接告诉他该怎么做会伤害这位副总的自尊心，使得两个人今后不好合作。

如果想管理好知识员工，必须了解知识员工自身的特点。首先，他们对于组织的忠诚度较低——他们献身于自己所从事的职业而不是所服务的组织。在传统社会中，一个人的地位和价值是由他工作的机构和职位所界定的，一旦离开即沦为失业者，不但丧失了收入来源，也失去了社会地位和价值。然而，知识工作者却可以凭借自己的专业知识和能力，独立于特定机构之外而获得聘用。其次，他们的工作流动性强，如果他们服务的组织不能与个人职业生涯规划相吻合，他们很快会离开。知识员工在自己的专业领域内都是专家，因此工作上的自主性较高。他们尊重别人，同时愿意与受他们尊重和信任的人特别是领导一起工作，恐吓管理和不讲方式方法的批评对他们无效。

二、保养你的“爱车”

企业的核心员工一般为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，管理核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，而是需要进行全方位的管理，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的有针对性的管理计划。

部门主管应树立管理意识，重点关注核心员工的工作心态和稳定性，及时与人力资源部门沟通，而不是将大量的时间都放在处理“问题员工”的缺陷上。不关注核心员工，就会发生“该流动的不流动（问题员工），不该流动的流失了。”结果公司便成了“为他人做嫁衣裳”的培训基地。

然而，甄别出核心员工就沾沾自喜还为时过早，因为所谓的“不可替代”是具有时间性的，这一点千万不能忽略。今天是开国功臣，明天可能就是居功自傲、不思进取的绊脚石。因为企业需要进步、需要不断创新，任何人物都只能在历史舞台的一个时段上唱主角。所以，企业的高层领导应经常思考人才备份（包括对自身）的问题，并随时清楚：现在和可以估计的未来一段时间，公司的核心员工是谁？公司需要什么样的核心员工？同时，对现阶段的核心员工也要用这一观念指导其职业生涯规划和角色能力的发展，防止其养尊处优、不思进取。只有这样，企业的核心人力资本才能随业务的发展同步优化和积累。

核心人力资源是成就卓越事业的根本。因此，根据“20/80定则”，我们应重点寻找、培养、关注20%左右的核心员工，这是现代人力资源管理的策略重点。