人都有肯定自我价值的需求。但如若不献身于某个崇高目标，就不会实现自我价值。许多企业家都习惯于把投资报酬率当作目标，这种财务目标并不能激发起人们灵魂中崇高的感情。成功的企业都从产品、服务以及对顾客有益的角度来制定目标，而且采用能够鼓舞和激励员工的方式来制定目标、然后引导员工去认同它，做到“上下同欲”。要缔造适应竞争需要的企业文化，必须树立有价值的共同目标。例如，美国凯特皮勒公司的管理人员和一般员工都极其注重产品的质量与可靠性，将其作为工作的目标。一位商业周刊分析专家深表赞同地说：“凯特皮勒公司上下都把”品质第一“当作教义似的奉行。”该公司之所以成为美国杰出的公司，与它具有上下认同的有价值的目标是分不开的。公司前董事长纽曼指出，第二次世界大战后，凯特皮勒公司开始扩充，从那时起，就立下了一个公司经营的基本政策，一直坚守至今，那就是：“不论国内外，凡是凯特皮勒公司出产制造的任何产品或零件，都将具备相同的品质与性能，使得客户不论在哪里，都可安心使用，不必担心换不到凯特皮勒的零件。我们绝不会让他们变成孤儿的。”纽曼认为，公司上下对产品的品质、可靠性与标准化目标的追求，已成为该公司发展中的一股巨大的统合力量。

能否尊重员工，是企业文化能否显示“上下同欲”特征的关键所在。美国国际商业机器公司（IBM）是由三家小公司发展而成的一家著名的跨国公司。IBM公司的成功之道包含在三项简洁明了的信念之中：尊重每个员工；为客户提供最佳服务；做事力求尽善尽美。而尊重每个员工，又是最重要的成功秘诀。华特生在《企业与信念》一书中说得好：“IBM的哲学包括在三个简单的信念当中。我认为其中最重要的观念是：我们对每个人的尊重，这是个简单的观念，然而在IBM，这个观念去大部分的管理时间，也是我们尤其应该贯彻的观念。”是美国钢铁与国家蒸馏厂的子公司，生产钛产品，RMI多年来生产率始终不高，利润很低。几年前，丹尼尔（大家都昵称他“老吉”）出任总经理，认为重视员工，关怀员工是振兴公司的根本。他推行一个华尔待日报称之为“道地的老式笑话”计划，四处张贴夸张的标语，强调沟通，要求大家保持微笑。车间的墙上贴着：“如果你看别人不笑，你对他笑”，“热爱工作才能成功”，每张标语的署名都是“老吉”。老吉大部分时间乘坐着高尔夫牌小车在厂区内巡回，跟工人们打招呼、开玩笑，听他们讲话，全厂两千多名工人的名字他几乎都叫得出。他还花费许多时间同工会交往。当地的工会负责人说：“他请我们参加他的会议，让我们知道工厂的状况，真是难得。”公司的标志是一张微笑的脸，工厂的信纸、RMI文具、厂房乃至工人的头盔上都有这个笑脸标志。的总RMI部在俄亥俄州奈尔市，到后来人们都叫这个城市为俄亥俄州微笑市。丹尼尔上任三年，未投资分文，却使生产率提高80%，这是尊重员工的结果。

美国惠普公司创立的企业文化被人称为“惠普方式”。

“惠普方式”帮助惠普公司顺利渡过一个又一个经济不景气的年头，推进企业不断发展壮大。惠普公司的创始人惠普利特说：“惠普瓮的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，并且认定员工的个人成就，这听起来科是陈词烂调，然而普卡德（公司的另一个创始人）与我都真挚信仰这套想法……每个员工的尊严与价值是惠普方式极重要的一部分。由于大家都有这种想法，我们在多年前就不用打卡钟了，最近干脆改用弹性工作时间。这表示我们信任员工，而且让他们有机会把工作进度配合个人的作息时间……许多惠普新进人员以及访客经常对另一套惠普方式表示意见。另一套惠普方式就是我们不拘形式，也互相直呼其名。我可以举其他例子来说明，但问题是外人不明白究竟真正的惠普方式是什么。惠普方式是不能以数字和统计来表达的，它是一种精神，一个观点：惠普方式是个感觉，认为每个人都是惠普的一份子。诚如我刚开始所说，惠普方式是个重视个人的观念，它之所以存在乃因员工已看见它发挥功效，也深信惠普今日的局面，正是这种感觉所造成的。”惠普员工人人都感到自己是“惠普的一份子”，“上下同欲”是不言而喻的。公司公然声明：“惠普公司不应有一套严荷的军事化组织，而应给予员工自由以他们所决定的最好的方法工作。”该公司的员工，无论是工程师还是工人，都可以把公司实验室中的储存设备拿回家去使用，不管是否与公司的工作有关。公司的想法是，员工摆弄设备有助于学习，能促进公司的创新发明活动。据说惠利特曾于一个星期六巡视工厂，发现实验室存货区铁将军把门，这使他十分生气，马上找来切销锯，锯下锁头。员工星期一到工厂上班，在实验室存货区大门上看到惠利特留下的字条：“永远不得再把这房屋门锁起来！”这种对员工的充分信任，极大地激励了员工的工作积极性。无论你到惠普的哪个分公司，都会发现员工正在谈论产品品质，并对公司的成就引以为荣，人人都显示出无限的工作精力和热忱。惠普公司尊重人、关心人、信任人的结果，创造出“上下同欲”的企业文化。正是“上下同欲”的企业文化，使惠普公司在激烈的市场竞争中始终保持蓬勃的生机、活力和创新精神，得以不断发展壮大。

视卒如爱子

将帅如何对待士卒，企业领导者，如何对待员工，是一个同样的问题，即领导者与被领导者的关系问题。孙武提出：“视卒如婴儿，故可与之赴深谿，视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”

——《孙子兵法·地形篇》

这是说，如果对士卒像对待婴儿一样照顾他们，像对待爱子一样，爱护他们，士卒就能跟随将帅赴汤蹈火，可以与将帅同生共死。将帅以父母之心、父母之情感动士卒，使他们自愿地绝对服从将帅的指挥。这是可能的吗？我说既可能，又不可能。说有可能，要有两个条件：一是将帅的心和情都是真实的，有行为表现的，二是士卒有一种血亲观念，这种血亲观念，已到了迷信的程度。从现代人看业，这两个条件是很难具备的，那种以死相报的恩仇观，已经很淡薄了，日本式的武士道精神，也不被人歌颂了。所以说，在孙武那个时代，以至以后的24个世纪，有其可能性，到了二十世纪90年代，这种可能性已不复存在，至少对大多数人来说是这样。