企业文化，是被企业全体人员普遍接受的一种价值观，它要追求一种企业的整体优势、卓越和良好的集体感受。现在，管理者已经把激励理论和方法，由分散地运用到单个对象、研究如何激励个别员工，过渡到树立企业的整体观念，从而把个别员工，团结成一个整体。企业文化理论非常注意集体感受，即关心社会团体中人们情绪状态的相同之处。当良性的、肯定的情绪占上风时，集体中的人与人之间的关系，就纳入良性轨道中，集体情绪和观念的和谐一致，可以调节集体行动，创造最佳气氛。企业文化理论，已从对企业内个体的研究，转变为对企业内员工整体的研究。

据说，美国国际商用机器公司（IBM），是建立公司文化的典范。IBM是当代全球最庞大的公司之一，在世界上105个城市设有分公司，拥有25万名员工，业务范围很广，使用尖端科技，走在时代前端。在IBM工作的员工，在衣着、思想、行为各方面都是相同的。他们具有同样的信念、价值观、习惯及语言。这样岂非把一个个的独立个体铲平，使他们个性尽失，变成了群缺乏主见的、如孙武所说那般的羊群了吗？

事实并非如此，IBM很看重独立和大胆的思考。有三重基本信念渗透整个组织：一是对顾客的服务，二是忠诚和快乐的雇员，三是不断追求卓越。虽然IBM人员对工作十分重视，但他们同时非常关怀和爱护本身的家庭和同事，更愿意长时间艰苦工作。

IBM内的工作气氛，非常亲切及民主，取消了按件计酬方式，因为这与人性尊严有所不合，退休金、保健费及其他福利极具吸引力，公司尽一切可能照顾员工，IBM完善的雇用制度，使员工产生归属感和安全感，IBM希望见到每一位员工都是愉快的，高薪是最基本的条件，此外，每个员工都有较佳的晋升机会。IBM的推销人员，有严格的商业道德规范，必须以诚实、坦率的方法去进行竞争，推销人员是通过严格的训练培养出来的。推行了“开门制”，如果一个员IBM工感到自己受到不公平的对待，他可以投诉甚至越级投诉，直到问题得到圆满解决为止。公司也很留意员工的意见，进行定期的意见调查，聘请专业心理学专家主持调查和分析研究工作，使员工的回响得以传达到公司的管理层。IBM没有“监管者”而只有“助理”，这个职位的设立，不是为了监管和控制员工，而是为了指导和协助员工工作。在具体的工作环境中，IBM采用了一套与众不同的方式，它不相信有所谓绝对的工作标准存在，只期望每个员工尽力而为，这使员工保持了本身的尊严，他们自然会尽忠职守，工作时不敢怠慢。

正是以上原因，IBM员工都全心全意地为公司工作，并把自己与公司目标完全认同，不分彼此。他们就是，就IBM是他们。

IBM公司文化说明了什么呢？“文化”就是广义的“令人以文”的“文”，即软性的方法，渗透于广义的“齐之以武”的“武”，即硬性的方法，把“文”与“武”密切地结合起来，这并不是新的创造，而是旧的改造、提高和充实，在新的社会条件下的发展。

以号称倡导管理革命的美国人汤姆·彼得斯为例，在80年代安装期，举起了批判理性主义的旗帜，批判了以泰勒为代表的科学管理学派，和以韦伯为代表的行政指挥理论，也批判了以梅奥为代表的人群关系学派，在他1987年以前出版的三本畅销著作中，认为美国优秀公司，绝不比日本公司逊色，美国优秀企业最显著的特征，是独一无二的企业文化传统和价值准则，尊重个人人格，让员工自己掌握命运，为员工的充分发挥创造条件，员工由于共同的信念而热情工作。他主张不断培训员工，为员工创造学习机会，他并提出十多种“处方”，主张以诚实正直、相互信任为一切工作的基础。

彼得斯虽说他没有自己的理论，而是实地观察美国优秀企业经营管理实践的概括，实际上是以企业文化理论为依据的，将他在人事管理方面提出的处方，对照IBM的公司文化，从《孙子兵法》作者孙武，直到《塑造企业文化——企业杰出的动力》作者迪尔和甘乃迪，对管理学的难题——团体目标与个人目标的矛盾，管理者与被管理者的矛盾，团体中的约束与自由的矛盾等，始终寻求着解决的途径。“令人以文，齐之以武”，说起来容易，做起来却不能立竿见影，“企业文化”说是由五大要素——企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络组成，它具有五大功能——导向功能、约束功能、凝聚功能、融合功能和辐射功能，做起来却是要素难全，功能难备。君不见IBM最基本的条件是高薪吗？退休金、福利金、保健费不是极具有吸引力吗？但是有多少企业做得到的呢？

孙武在军事管理方面的“文”与“武”，日本、美国在企业人事管理方面的“软”与“硬”，都是可以行之有效的，也都是会导致失败的，关键在于根据自己的实际情况，灵活机动地运用“文武”方法或“软硬”工夫。企业领导者，不要怕对自己的部属施用诡道，因为你的诡道是使你的公司更进步的良方，而这里所说的诡道，是把“文武”、“软硬”巧妙结合之道，而不是孙武的“投之于险”的邪道。

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