谋略的运用，不能拘泥于常法，而贵乎用“奇”。以逆为顺，以害为利，反用人之所忌，反用人之所诫，人常用此，我故用彼，以常行者变而用之，突出奇兵，出敌之意表，击敌之不意，所谓反见为奇，以奇争胜。

经营者如果墨守成规，故步自封，死抱规章制度，或死守理论，死用图表、公式，不能因应环境变化，知变、应变、求变，不知通权达变，必尝败果。

瑞典的北欧航空公司总裁卡尔森，这位全世界最年轻的航空公司总裁，就是一个深悉通权达变奥妙的经营者，他曾经整顿过三个垂危的公司，从亏损累累的窘境中转危为安，他对这三个企业所用的策略都不同，在说明了所有策略必须因时、因地、因市场情况而变化。

卡尔森整顿的第一个公司是平安旅行社，当时他年方32岁，他在1974年6月接掌总裁，属下有1400名员工，正值石油危机，机票价格节节上升，旅客不再利用包租方式来从事旅游活动，结果平安旅行社业绩下滑，处于亏损状态。

当时，旅行社与航空公司订约，在旅游地点设立服务部门，以及安排各项旅游活动，但是旅行社利润不多，如果公司愈花钱在行程、旅游方面的安排上，边际效益就愈少，而赔钱机会就愈大。也就是说，投资愈少，风险就愈少。

处在这种不景气的情况下，大多数经营者都会设法降低服务水准，以减少成本，但这样做只会使收益更少，甚至会造成严重问题。卡尔森并没有太多的选择，他的做法也是降低成本，但没有降低服务品质。当时平安旅行社一共有21万名顾客，其中有4万名顾客的旅游计划，对公司而言并不赚钱，卡尔森决定放弃这4万名顾客的生意，全力服务那17万名顾客。

这样做虽然使成本降低不少，但公司可以重新调整组织结构，使它更富弹性，能够服务得更好。结果公司以更灵活的组织，承接了更多的客户，这么一来，公司终于脱困，并开始出现盈馀。卡尔森在担任平安旅行社总裁的头一年，公司就赚到了有史以来最高的利润。

1978年，卡尔森接任灵恩航空公司总裁的职位，开始整顿这家糟得不能再糟的公司。当年他86岁，是世界上最年轻的航空公司总裁。

卡尔森上任第一天，就召集全体员工发表演说，向员工描绘公司远景，他表示他不是恁一己之力来整顿公司，而是要全体员工都承担整顿公司的责任。他采用的是充分授权，而不是扮演事事独断独行的决策者。

他制定策略教导员工，并且激励他们努力达成目标。当时他拟定的整体企业策略，共有四个重点：第一个重点是善用公司的固定资产，不使设备闲置，让闲置的飞机出去载客，而且载更多的乘客。第二重点是尽量提高服务水准，让灵恩航空公司成为全世界最好的航空公司。第三个重点是让更多的组织成员分担实际的经营责任，也就是“公司兴亡，人人有责”。第四个重点是提高行政效率，追求更多的利润。他又大胆地大幅降低票价招徕顾客。

结果，第一年公司的营收由8400万美元增至1.5亿美元。在没有增加一名人手及未添购一架飞机的情形下，旅客人数增加了44%。到了第二年，也就是1980年，公司已转危为安。

卡尔森在1980年接掌北欧航空公司，这是他整顿的第三家公司。

当时北欧航空公司已连续亏损两年，赤字达2000万美元，几乎将公司从前17年来的累积盈余全部赔光。许多人以为他会重施故技，像他在灵恩航空公司一样大幅降低票价，或像在平安旅行社一样撙节开支。但这次他面临的状况不同，在平安旅行社时面临的是市场需求下跌，所以他采取降低成本来因应，尽量从现有的顾客身上赚取利润。至于在灵恩航空公司面临时，由于成本固定，因此他只好以降低票价及增加飞航班次，使营收大幅提升。

卡尔森收拾北欧航空公司烂摊子时，面临的情况不同，他需要不同的解决办法。由于北欧航空公司的营运成本已压得很低，不能再杀鸡取卵，采用降低成本的策略。摆脱困境只有想尽办法提高营业额。

他首先向董事会提出增资计划，这个计划包含147个专案，其中较重要的有：不误点计划、全面改进哥本哈根的交通、为公司1200名员工开设训练课程、提供最佳的马丁尼酒。

他锁定目标：为商界人士提供最佳服务，凡是与此目标无关的预算一律删除，并使公文流程缩短。

卡尔森并取消头等舱，创立“欧陆客舱”，只需付相当于经济舱的全票票价，即可享受相当满意的服务。公司全力推广“欧陆客舱”。

结果公司上下全体一致努力，第一年的收入就增加8000万美元，当时全球各国际航空公司总亏损高达20亿美元，北欧航空公司竟一枝独秀，令人刮目相看。结果1983年8月出版的《财星》杂志，即根据一项广泛调查，评定该公司为全世界最佳的商务旅客航空公司。

从卡尔森处理的三家公司中，我们可以得出一个结论：经营者如能掌握市场变化轨迹，能识变也能应变，不拘一法，必能迎接任何变化，才能在诡谲多变的商场争胜。

（责任编辑：笑傲江湖）