4. 关系融洽。团队成员之间应该互相支持，善于沟通，彼此之间坦诚相待，相互信任，并勇于表达自我。

5. 齐心协力。团队成员应为实现团队目标做出共同的承诺，能为共同的目标而努力工作，并在工作中相互协调配合。

6. 和谐的领导艺术。团队的领导者要能够做到使对任务的要求、团队的凝聚力以及个人需求达到平衡、和谐。

7. 短小精悍。团队的规模不宜过大，应短小精悍，其规模一般不超过10人。

8. 技能互补。团队拥有技术专家型人员，拥有善于解决问题和果断决策的人员，拥有善于人际交往的人员。各项技能的正确组合是团队成功的关键。

9. 行动统一。团队成员必须平等地分担工作任务，并就各自的工作内容取得一致。此外，团队需要在如何制定工作进度、如何开发工作技能、如何解决矛盾冲突，以及如何做出或修改决策等方面达成共识。

10. 反应迅速。团队应该着眼于未来，视变为发展的契机，把握机遇，相机而动。

用好你手中的士

既然“士”在现代社会如此重要，那么作为领导，应该如何用好手中的士则是一个值得思考的问题。领导在进行决策时，不仅需要充分发挥自己的能力，而且要集他人的思想和智慧为己所用。聪明的领导者在充分利用自己作为“先知者”的智能的同时，往往还善于借用手中的智囊团，时常与他们进行一些交流和沟通。发挥士的作用，这已成为现代领导者科学决策的必要条件。

但是，智囊团的工作是在领导者的委托和指导下进行的，最后也还要由领导拍板定案。智囊团的研究绝不能代替领导决策。也就是说，“谋”不等于“断”，而“断”又离不开“谋”，“谋”是基础，“断”是关键。领导者永远是决策的主人。不依靠智囊团的领导者很难成为高明的决策者；反之，一切为专家所左右的领导者也不是一个称职的决策者。因此，正确处理领导者与智囊团的关系，是科学决策的重要一环。那么，怎样才能处理好与智囊团的关系呢？

双士相协，谋而不断

智囊团是由各方面专家组成的“参谋”班子，专门就方向、政策等问题开展研究，以供领导决策时参考。它的职能是为领导者提供实现总目标所需要的各种信息、建议和方案，它的主要精力应集中于研究重大的、长远的问题。因此，对他们不能采用同其他部门一样的领导方式，更不能拿他们当行政人员来使用。还有，它不是领导者的秘书班子，不能让他们干那些秘书应干的事。再者，它不是安置多余人员的场所，不能把不太好安排的人员和文化水平不高、身体不好的人都弄到智囊团去，如果是这样的话，他们是难以发挥参谋作用的。

现代智囊团是一个相对独立的研究机构，它的活动是从客观事实出发，依据科学的论证和实验，做出符合实际的结论。它只尊重科学，服从真理，只对事业负责，对自己的研究成果负责。因此，领导者必须尊重他们的独立性，不干涉他们的研究工作，让他们通过研究得出自己的科学结论。领导者可以下达任务、出研究题目，但不能画框子、定调子，束缚他们的思想和手脚。最坏的做法是：领导者事先拿出一个主观的结论，然后让智囊团去找事实为其做注脚，或引用“科学道理”来论证他的结论的正确性。依靠这种自欺欺人的做法是很难做出科学决策的。

1994年，美国著名管理学家杜克受聘于美国通用汽车公司担任管理决策顾问。第一天上班时，该公司总经理斯隆就对他说：“我不知道要您研究什么，要您写什么，也不知道该得出什么结论。这些都该是您的任务。我唯一的要求，只是希望您将您认为正确的东西写下来。您不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，您不必为了使您的建议为我们接受而想到调和折中。”这番话是很值得领导者思考的。