在激烈的市场竞争中，面对瞬息万变的商场，企业的境况就如战场上的军队。

如果各项活动的决定权都操之于厂长、经理之手，那么，企业就会反应迟钝，事事掣肘，处处被动，后果可想而知。一些聪明的企业家从兵书“将在自专”中得到的启发，纷纷抛弃“我是负责者，一切都应由我决策”的陈腐、愚蠢想法，把权力下放。在这方面，日本的不少企业做得很好。日本企业家认为，最高领导人的高明应当在于让一个人在能够最大限度的发挥作用的时期和条件下发挥作用。为此，必须善于把决策权分散给下级。决策权下放了，下级就会感到自己是组织与经营的真正参与者，就会产生责任心、主动性和创造欲。如今，日本许多企业其内部之所以充满活力，同企业各级经营管理层有职有权，最高层善于放权有关。

万代玩具株式会社枥木工厂厂长曾说，万代之所以能活跃在世界玩具舞台，

枥木工厂之所以生机勃勃，是因为总公司权力下放，使我们有力、有权灵活经营。在日本人掌权的一家日美合资企业里工作的美国管理人员，过去机械地听惯了美国经理的发号施令，现在在日本经理面前却感到耳目一新。他们说：“日本经理好像漫不经心的样子等待工人们开始工作，而我们却还像以前那样等待他发号施令。”在日本，对已经被授权了的管理人员，不知道自己该干什么是不可理解的。最高决策者常常要求下属，不应当只是机械地执行上级的命令，而应当认识到自己负有双重使命。作为先导，能敏感地抓住问题的实质加以解决；作为企业成员，在向上级汇报之前必须与下级协同制定好解决问题的方案，也就是提出自己的建议而不是消极地等待批示。所以，当日本人担任中层职务时，企业管理井井有条，而美国人担任时却往往出漏了。据美国学者通过对二十个在美国的日本企业进行的调查表明，日本管理人员懂得用人秘诀，胸有全局，因为熟悉每个下属，调动、发挥了每个人的作用。

要做到“将在自专”，其前提是领导者应当“用人不疑”。

如果对所用的人这也不放心，那也信不过，“将在自专”自然就成了一句空话。美国联合航空公司董事长兼总裁爱德华·卡尔森说得好：“在任何一个企业中，总裁虽然可以影响他的下属人员，但是一定要把他们当作值得尊敬和可信任的人。”

他同意“权力是由下级授给上级”的观点，用他的话来说，“一个公司的总经理就像政治家一样有他的选民。”一个公司的“选民”就是职工，他们并不一定真去投票，但是每一名职工以选择把工作做得更好或更坏。他主张把权力分散给下级，让最接近工作的员工有参与决策的机会。这样的做法给公司带来了巨大的经济效益。

卡尔森初上任时，公司年亏损额达4600万美元，已接近倒增长，六年后，公司总收入竟至29亿美元。

说起“将在自专”，美国专门制造中国食品的某公司还有一段趣话。鲍洛奇在第二次世界大战后创建的这家公司，生意一直兴隆，在推销上曾得力于史坦·佛里贝格。当鲍洛奇聘请这位喜欢标新立异的推销人为某公司做广告宣传时，不仅委以全权，而且双方打赌约定，如果某公司的产品在一连串的广告宣传后销路不能大为增加的话，佛里贝格将用黄包车拉着鲍洛奇在洛杉矶的辛尼加大道上走；如果销路增加，鲍洛奇就得按同样规定拉佛里贝格走。结果，广告宣传大获成功，公司的中国食品声名雀起，销售额直线上各项。鲍洛奇也不食言，真的用黄包车拉着佛里贝格在辛尼加大道上跑上一圈。

　　赏罚分明

《孙子兵法·行军篇》说：“卒末亲附而罚之，则不服，不服则难用。卒已亲附而罚不行，则不可用。故令之以文，齐之以武，是谓必取。“孙子明确提出了”令之以文，齐之以武“的带兵原则，也就是管理军队要宽严相济，赏罚分明。

《黄石公三略·上略》云：“军以赏为表，以罚为里。赏罚明，则军威行。”宋施子美《七书讲义》解释道：“用赏者，人之所欲；用罚者，人所不得已。故军以赏为表，所以显而示之于外也；以罚为里，所以忍而藏之于内也。示之于外，则可以使人之向慕；藏之于内，则使人知耻而不犯。”赏以服人，罚以树威，是两种相辅相成的治军手段。军队里不能没有赏，“军无赏，士不往”，“重赏之下，必有勇夫”。军队里也不能没有罚，没有罚就会军纪涣散，号令不明，“将之所以为威者，号令也”。有了赏罚，有了赏罚，还须正确运用，“信赏必罚”，当赏则赏，当罚则罚，不徇私情。《司马法·天子之义》则强调赏罚及时，“赏不逾时”，“罚不适列”。《六韬》则主张“杀贵大，赏贵小”，“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之”。