古往今来，明智的将帅治军打仗，都坚持赏罚必信。吴起任西河守，为取信于人，指着北门外的一根车辕对士卒说：“谁能将这根车辕搬到南门外去，就赏给他田宅。”开始人们以为戏言，并不在意，等到真有人把车辕搬到南门去时，吴起立刻赏予田宅。全军上下感到吴起无戏言，于是打起仗来人人争先立功。

赏罚在企业的人事管理上，也是一根重要的杠杆。对工作努力、技术高超、成绩卓著的员工给予加薪、提升和其他各种奖励，对犯有严重过失和不称职的员工给予减薪、降级和其他各级处分，能够起到奖勤罚懒，推动全体员工发愤工作，为企业多做贡献的作用。这种作用能否充分发挥，关键就在于能否参照《赏罚分明》的兵法原则，公正地执行赏罚。

美国学者劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中说：“我公司和各种组织都在执行公正。

公正并非只属于法院，公正是建立在“奖赏”和“惩罚”这两大支柱上。当奖赏和惩罚的实施与实际效果有关，并且衡量的角度合乎文化时，公正就会出现。……在我们社会中，公司能执行的公正要多过其他机构。公司能否把奖赏分配给适当的人，并按适当的衡量尺度来分配，能决定公司能否公正，并且从更大的角度言，也能决定我们这个社会是否公正。因此，公司务必以最公司的方式来实施奖赏和惩罚。正如我们希望在社会中藉着公正来诱发可接受的行为，我们也希望在公司中藉着公正来诱发所需要的行为。员工应该按照他的工作是否迅速、够漂亮、或是否更具创造性而受奖赏。员工的薪水不应只随着工龄的增加而增加，而不管成效是否正逐渐降低。

美国俄亥俄州尤克里德镇主要生产工业用电动马达的林肯电气公司，从1934年就开始按成效付薪。林肯公司因为每年对员工宣布红利而出名。员工每年拿到的红利经常等于一年的薪水。该公司总裁威利斯表示：“这里完全不讲资历。”红利是依据工作件数、质量水平以及每半年对每个员工所做的考核评分来决定。红利也受到公司利润的影响。林肯公司已经形成一种对关键性成效给予奖励的制度。该公司通过一套追踪方法，可以找出每一个员工在质量上的差错。客户接到的产品如果有问题，会使有关员工受到1500百美元的罚款，尽管这种产品的售价只有100美元。由于奖罚分明，林肯公司的生产率和产品质量非常之高，以致没有一家外国公司能成功侵入这个市场。由于强调效益，公司已实行工作保障的政策。自1949年以来，林肯公司没有解雇过一个员工。在林肯公司，人人努力工作，因为大家都认识到，一分成绩就有一分收获。即使经济不景气时，员工也以更大的工作成效和弹性来报答公司，帮助公司渡过难关。

物质上的奖惩分明是重要的，而精神上的奖惩手段也不容忽视。美国学者R·帕斯卡尔与A·阿索斯在《日本企业管理艺术》一书中写道：“大多数公司均采用三种奖励方式：报酬、提升和赞赏。在这三者中间，前两者在日常工作中不如第三者有灵活性。和一般的想法相反，大多数上级分配金钱报酬的权力有限，工作考核制度、考核时间和通货膨胀指标等构成了很多限制。同样，提升也需等上一段时间。因此，加薪和升级均不是企业日常工作中特别可行的奖励办法。而且，这种奖励只在短时间有效。而赞赏，则很可能是现行鼓励办法中最可行、最有效的一种。这是日常极受注意和渴望得到的一种奖励。”据对几千名美国经理人员的调查发现，有49%的人认为赞赏他们的工作是对他们最大的奖励。

企业家不仅应知人善任，而且应善于管理人，这样才能使员工各得其所，始终保持高涨的工作热情，为企业最大限度地贡献自己的聪明才智。奖惩是管理人的重要手段，赏罚分明是管好人的重要条件，企业家务须仔细揣摩，将其吸纳融会进企业的人事管理中去，完善企业的用人之道。

　　通志于众

《孙子兵法·始计篇》说：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。“强调了上下意愿相通的重要性。

“通志于众”能移植进企业文化吗？回答是肯定的。事实上有不少企业已经在这样做了。传统的管理方式——领导者决策、员工们执行——已为越来越多的企业所抛弃。未来的企业的成功，要看是否能聚集创意，是否能激励员工和管理人员一起从事创造性思考而定。劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中写道：“整个世界正缓缓转向共识决策。在以往，国家领袖享有指挥的自由。今天，国家领袖却受到一种压力，就是全球社会要求任何决策都必须有共识”，“建立共识是人与人之间的互动过程，从而产生行动方案。它是各方经过坦诚讨论之后的产物，各方会视为自己的决定而贯彻执行。建立共识的过程包括有人负责执行所作出的决策，这个人会把决策当做自己的决策来执行。”如今美国的一些大公司都相继“勇志于众”，采取共识的决策方式，以集中全体员工的知识、经验和智慧。由于生产力的发展越来越依赖于科学技术，企业各个岗位上劳动的复杂程度越来越高，从事复杂工作的员工不喜欢被人颐指气使，而只能加以诱导。这类员工因掌握一定的知识和技术，对职业有较多的选择机会，这个企业使他不满意可另择他木而栖。企业要吸引他们，光靠增加薪金是不够的，必须具有能使他们得到个人满足感的工作环境。这种能够吸引人才的工作环境，一个最重要的环境因素就是”通志于众“，实行共识决策，创造具有参与特征的企业文化。

一种众所周知的方式就是通过利润共享或所有权共享计划来促进金融上的参与。例如，英国著名的食品零售联号商店——塞恩斯伯里公司数以千计的职工都参加一项计划而成为公司的股东，这项计划从公司利润超过2.5%的部分中提取15%作为基金，总金额四年内增加了两倍多。英国盈利最高的商业零售企业——马狮公司有35000名职工拥有本公司的股票。职工持股不仅增强了参与意识，而且有助于公司在激烈的市场竞争中免遭吞并。同时，把职工奖金转化为股票能够保留经营所需的现金，从而减少了对向借贷的需要。而最重要的，是绝大多数职工真正关心起公司的财务状况。

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